篇一：长松组织系统学感悟
学习《长松组织系统》的心得体会
学习《长松组织系统》的心得体会
《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力；提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。
市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。
学习长松组织系统的形式
市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。
学习长松组织系统的营销管理：
长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。
第一项：管理人
第二项：管理钱
第三项：管理信息
第四项：管理客户
每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。
通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：
1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。
2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。
3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。
学习长松组织系统的薪酬管理
长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。大量企业出现矛盾的根源都在薪酬上，员工工作积极性不高，流失率很高，薪酬分配起不到激励，激活员工积极性的作用，尤其是营销部门的薪酬分配。
通过学习启发最大的一点：“工资不是老板发的，是我们创造出利润的一部分”。市场部在下一步的工作中，要充分学习长松组织系统中薪酬分配的各种方案，结合我们的工作实际，因人而异、因才施奖，调动员工的积极性、主动性和创造性。在工作中，发挥每一个人的力量，产生较强
的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。
学习长松组织系统后的工作改进
1、市场部每个人将学到的心得体会转化为实际行动，找出差距往前赶。各区域按照统一的客户信息档案表格，在规定时间完成了客户信息档案的建立，将有价值的客户信息传递给一线销售人员，有效提高各区域的市场开发力度。
2、通过学习长松组织系统，深刻体会到了它的科学有效，我们要不断的深入学习，践行实践，把学到的各项管理知识与工作实际相结合，提升管理，促进效率，做出业绩。
篇二：长松组织系统学感悟
最新整理【长松组织系统】组织系统争先创优心得体会
党员争先创优心得体会
近来，组织系统紧紧围绕党的xx大和十七届四中全会精神，结合深入开展“讲党性、重品行、作表率，树组工干部新形象”活动，广泛深入开展“争先创优”活动，充分调动组织部门和组工干部的积极性、主动性和创造性，努力争当推动科学发展、促进社会和谐的先锋，这是组织系统力促自身队伍适应新形势发展需要的有效之举。要使这项活动取得实实在在的效果，我认为必须做好“五字”文章。
一是“严”字。组织部门要坚持严字当头，对待干部要严格教育、严格管理和严格监督，对待工作要严格要求，对待制度、纪律要严格执行，这是取信于民的重要基础。组织部门要严格按照十七届四中全会精神和《组工干部“十严禁”纪律要求》的要求，坚持“十不准”;要学习好、领会好，不折不扣地执行好四项监督制度;要建立健全党性修养、作风养成、严明纪律的长效性体制机制，激励组工干部始终保持积极进取、奋发有为的精神状态，切实打造党性最强、作风最正、纪律最严的队伍。
二是“调”字。组织部门要大兴调查研究之风，要采取专题调研、走访座谈、入户访谈等形式与基层干部群众零距离接触，心贴心交流，了解基层的疾苦，了解基层干部群众所需、所想、所急、所盼，才能察民情、知民意，汇民智，才能查找出队伍自身存在的在党性观念、道德品行、能力素质、工作作风、纪律作风和生活作风等方面存在的突出问题，出解决措施，进行整改解决，密切干群关系，拉近与群众的距离，塑造组工干部的时代风貌。
三是“学”字。组织部门要大兴学习之风，要加大对组工干部教育培训力
度，创造条件让组工干部到实践中增长才干，充分激发广大组工干部奋发有为的内在动力，不断提高组工干部的整体素质。要结合形势发展，明确学习重点，制定具体详细的学习计划和考核办法，提高组工干部的学习积极性，争当学习型党组织和组工干部。要通过学习不断提升组工干部的理论功底和对事物的认知水平，提升组工干部发现问题、分析问题和解决问题的能力，不断增强工作的敏锐性、创造性和科学性，使党的政策与实际工作有效结合。
四是“敢”字。组织部门要时刻保持永不懈怠、奋发有为、敢为人先的精神，组工干部必须时刻保持不甘平庸、勇于争先、敢创一流的勇气。在工作中要敢想、敢创、敢干，注重科学性和实效性，敢于突破经验，敢于打破旧的条条框框，对已有的创新经验敢于突破，进一步完善提高，努力探索新路子，总结新经验，强化新措施，提高创新能力，实现工作的新进展、新突破，创造出一流的业绩。
五是“清”字。组织部门要始终保持清正廉洁之气。组工干部要堂堂正正，实实在在做人，要踏踏实实，清清白白做事，时时刻刻保持一身正气，两袖清风。在平时工作学习中重视政治素质提高，加强道德修养建设，进一步坚定理想信念、强化党性观念和执政为民意识，牢固树立xxx，坚持正确的世界观、人生观、价值观，增强拒腐防变能力。做到廉洁从政，忠诚履职，公道正派，求真务实，乐于奉献，严于律己，自觉抵制和克服用人上的不正之风，时刻保持清正廉明本色。
篇三：长松组织系统学感悟
最新我学习长松组织系统培训班的笔记（?常全?详细）资料第?章财富法则?、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的?、财富定律??法则1、?众法则（客户群体越多，收?越多—中国移动、中国?化）2、?体记忆（站到消费者?场，形成?体记忆—肯德基，?理学家调试?味，形成记忆）3、复利原则（重复消费，转介绍客户）4、空间优化（提升空间档次——在?场拉?提琴与在?乐会拉?提琴的价值差别）5、类?融（借别?的鸡???的蛋，?别?钱赚??的钱，忌赊账）6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给??，客户才可放?合作，才可做?单）8、资源控制（形成在?定领域的资源控制，资源独享）9、删除梦想（在???常擅长的领域去做??的事，删除其他多余的梦想）10、提前审判（每天要躺在床上对??审判，对??进?总结，?灵的总结）三、企业伪系统的?种现象1、经验主义（没有理论?持，纯凭个?经验，随意性?）2、?板的主观意识??市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个?喜好??科学的管理系统5、员?把企业当成?板的，??把企业当成??的?部分6、追求成本的降低，??投资的观念7、以追求利润为前提，??以追求法律为前提。8、以维护股东亲?的利益为核?，??以公司整体利益、员?利益为核?。9、不是以管理成熟度为代表10、感性????数字化??四、企业组织系统??标准1、提?企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员?的能?和拼搏精神4、团队运作、分?合理、没有内耗
5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报（有能?的员?获得?额回报）9、最?决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）第?章组织机构图?、留住?才的五种?法1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员?看到希望之路）2、良好的企业系统和企业?化3、有优秀的薪酬体系4、有?个好的领导5、公开的考核?、组织架构1、?部：?政、财务、??资源、技术（可以适当发?，做参考参谋）2、武部：销售、?产、公关、采购（需要坚决执?，需要简单明了的制度，结果导向）●董事长对总经理进?考核●忌讳总公司与分公司?总公分股权，否则形成各?为政，政令不通。三、组织架构图的分步骤操作第?步：四、组织机构图的三个导向1、营销导向2、技术导向3、?产导向五、员?职能的五级1、?管级（总经理级）2、总监级（副总级）3、部门经理级4、主管级5、职员级第三章战区图●分公司的?总?定是??培养的●挖?的最?问题是成本：薪酬成本、忠诚度、磨合期●所有的?管都得考核●?个员?真正被激活，?资?低并不是最主要，最主要的是是否在公司有安全感
●挖?管时不要轻易谈分红?、与?管谈判的七项准备1、拿出企业的前景和个?的前景（要有?字化的陈述）2、拿出企业的晋升渠道和考核标准3、拿出详细的薪酬标准4、拿出考核的标准5、拿出测评的办法6、建?PK机制（陈述量化的PK指标，能者上，庸者下）7、最后谈分红问题?、战区图（扩张规划图）的建?步骤第?步：提拔?部第?步：划战区图第三步：?刻建?第?战区第四步：?战区、?战区PK第五步：新战区新标准第六步：重新制定战区规则和制度●把公司没有狼性的元?级员?扔出去开分公司●员?爱的需求：1、不要让他有恐惧感2、让他有安全感3、让他有落叶归根的感觉第四章?作分析原则：??有事做，事事有?做灵魂：1、责任到岗2、权责匹配3、对岗不对??、?作分析表1、任职资格：（1）业务类：上?型，以业务业绩为代表（结果导向，业绩考核）（2）管理类：平路型，以职能、管理为代表（结果+过程，胜任?考核）（3）技术类：下?型，以技术、研发为代表（对??技术能?的考核）2、优秀?作?员的七个基因（1）年龄（2）性别（3）岗位经验（4）?业经验（5）学历（6）籍贯（7）婚姻●要做匹配的任职资格要求3、?作分析内容：（1）?作的具体安排（2）?作的考核量化指标（3）?作1、2、3、4、5的重要性（4）占?的时间例：采购部经理：（1）游戏规则：●时间永远?于或等于质量●质量永远?于或等于利润●付款滞后期●??兜?的钱不是钱，能调动的钱才是??的钱（2）?作指标
1、采购及时性2、供应商资料库建设3、采购现款的滞后期4、供应商政策5、采购和营销的分析会6、员?的培训7、组织?常?作8、对成本的控制?、制作?作分析表的流程第?步：?作培训（??资源部组织，?总参加，全员参加，不少于8?时）第?步：组织委员会：??资源部、总经理、?管、员?代表第三步：重要岗位试评第四步：选择?法第五步：进?量化第六步：进?公布第五章薪酬管理——??死局●薪酬是?项投资，?不是?项成本●?板要么给钱，要么给爱（表达出来的爱才是爱）?、企业薪酬设计??死局（?）慢慢提成提?法原因：1、业绩量的提?，会带来很多其他额外的维护?出2、业务员业绩量的提?，并不全部是个?能?的体现（如：?告、品牌）●提成不宜超过三级，?例不宜超过?倍（?）经理薪酬?样法原因：1、同?级别的的不同部门岗位?资应不?样。2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不?样。（三）经理只给团队营销奖法原因：1、在中国，营销经理的榜样作?，远?管理作??。（经理也要做业务）2、全民皆兵，上下皆营销（四）?标设定限度提成法●?个?只有在安全状态下，才能最?发挥潜?。（五）直接固定转绩效法（六）固定?资法（七）年功?资参考：第?年200，第?年，100，第三年，50，第四年，40（?）?总限薪强压法（九）个体另给红包法
（?）年底才给红包法第六章薪酬设计?法?、?次提成法（?）企业壮?的三个原因1、客户数量要多2、提?单次消费?额3、提?消费次数解决?法：1、增加业务员数量2、提交成交概率3、增加转介绍率（?）?次提成法1、新客户第?单的?利润全部给业务员2、新客户第?次消费的提成转为正常提成。?、相对PK薪酬法1、?门级：15%2、平局级：20%3、获胜?：25%（?）晋升法则：1、主动申请2、业务绩效考核3、考察忠诚度4、岗位需要（?）转正需要的条件：1、销售额考核2、绩效考核3、品?考核●PK需要单?指标，??多个指标●PK应在同?部门，??多个部门●缺点：不注重?部培养，?注重单个业绩三、德尔菲法?（?）解决问题1、?级?才不能流失2、扩张要有?部3、不可以接私活●公司必须有客户部，有客户备案制。（?）?法1、业务员开发新客户必须到客户部备案。（第?时间备案，谁最早备案客户就是谁的）
2、业务员离职，上交客户责成孤?客户，由客户部暂时接管，业务提成为原来提成的30%。3、新业务员?职，客户部交还孤?客户，业务提成仍为原来提成的30%。●个?薪?的涨幅最?感觉差：11.6%●上下级平均?资差距1:1.7四、菲尔德法?（?）任务?标改为冲刺?标1、业务员设个??标，销售经理设部门?标，销售总监设总体?标。2、销售经理、销售总监拿个?业务的25%3、销售经理、销售总监的提成：??业务+部门业务例：各岗位提成五、相对薪酬法（?）薪酬构成：1、?资（底薪）2、销售补助?例3、固定提成?例4、PK?例第七章岗位价值评估?、薪酬设计的12个步骤、岗位价值评估在薪酬体系中的地位第?步：成?薪酬委员会（?管、财务、??资源、员?代表、专家）第?步：制作?作分析表第三步：岗位价值评估（点因素法）第四步：岗位层级分类第五步：选择标杆岗位第六步：层级?资、底薪、?薪第七步：五级?资制第?步：固定?资、绩效?资第九步：营销组织薪酬设计第?步：财务、客服?员薪酬设计第??步：?管?员薪酬设计第??步：建?薪酬制度●不同公司，同?岗位，因?作内容差别，?资相差很?。●同?岗位，在不同公司，岗位价值不?样。?、岗位价值评估表重点反映：1、智能的?平2、解决问题的能?3、岗位承担的责任
三、岗位评估要素（?）对组织的影响1、重点：对企业利润的贡献度、对企业整体施加的影响。2、对企业组织影响的15级岗位D级岗：1级：临时?2级：后勤类（保安、清洁?、??）3级：普通办公室员?（?员、助理、出纳）4级：有?定知识或技术要求的员?（平?设计、?络设计、成本会计）5级：在该部门很重要的岗位，核?员?6级：基层管理?员（?主管、?段长）C级岗：7级：后勤?持性部门主管（保安主管、车队队长）8级：辅助部门的部长、?部门的主管（后勤部经理、营销主管）9级：?持部门的部长（??资源部、财务部）10级：?部长、?总监（营销部长、?产部长、技术部长、?政总监）B级岗：11级：核?部门总监（销售总监、?产总监、技术总监）A级岗：12级：常务副总经理、分?公司总经理13级：总经理14级：集团总裁15级：董事长●岗位评估要针对?作分析的结果来评估●兼职岗有单独的处理?法，对岗不对?（?）管理两个定义：1、下属：直接下属或间接下属（直接接受该岗位奖惩、考核的?数）2、专业?员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。（三）职责范围1、?作独?性（7级）—略2、?作多样性（10级）—略注：1—4级为员?岗位；5—7级为主管经理岗位；8—10级为总监、总监以上岗位；（四）沟通（3种）普通——重要——极重要●判断沟通能?重要/普通的关键因素（1）判断沟通是否有费?的性质，满?两项就认为重要。（沟通对象：对内/对外；2沟通双?是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别?）（2）沟通频率（偶尔/经常/持续）（五）任职资格1、教育背景：初中/?中/专业技校/?专及本科/博?2、?作经验：（8级）—略（六）问题的解决（岗位?作过程的难易程度）
●岗位级别——创新性（7种）—略●岗位级别——操作性、?政性（7种）—略（七）环境条件1、环境：普通/艰苦2、风险：●岗位价值评估×系数＝?资四、?资分层级●最重要原则：岗位价值评估最低分?于100的企业，都从100分开始分级。1、基层岗：25分（员?及普通主管级）2、中层岗：35分（部门经理级）3、?层岗：45分（总监级）4、决策岗：55分（副总及以上级别）●评估分：75＜*＜100，从75分开始分级；50＜*＜75，从50分开始分级；第?章薪酬设计●计算层级平均分：1、后?有岗位：所有评估分相加÷岗位个数2、后??岗位：（最?值＋最?值）÷2●同?岗位的年薪基本?样?、薪酬调查1、外部调查：同地域，同?业2、内部调研：员??理位置?、标杆岗位选取个数1、员?标杆岗位选取1—3个，具代表性；2、决策层标杆岗位选取1个三、标杆岗位选取标准1、公共型岗位2、长期性岗位3、正职岗位4、易理解性岗位●标杆岗位不能选原则（以下?种不能选）：1、营销类、业务类岗2、计件?资岗3、?兼多职岗4、技术类?管岗四、年薪的计算?法
标杆岗位年薪：12个?的?资＋红包＋年终奖＋补助＋现?福利等公式?：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数公式?：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪●算出来后的薪酬应?现有?资?10%——15%，以便做绩效考核。●●层级薪酬较?的处理?法：1、重新进?岗位价值评估2、岗位?资有问题五、?薪?资的组成固定?资＋绩效?资＋职位补贴（商业保密费）＋提成＋年终奖………………（略去没有）第?章结构化?试?、经验?试表的制作六?步第?步：准备?作分析表和经验?试表（5—10项）第?步：?作经历描述（边描述边询问）第三步：招聘岗位问题发问第四步：找到证据、探查证据第五步：评出得分第六步：确定是否录??．问话流程●胜任?模型（26个标准）1、主动性2、承担责任3、清财4、领导?5、?际关系6、以客户为中?7、学习?8、商业保密三、?为?试（?）要点：了解应聘者的品?与岗位是否吻合。（?）?为?试步骤：1、做出考核表，确定岗位品?考核标准。2、确定品??标得分3、找出品?考核标准表，以?便打分。
4、设计?为性问话。5、穷追不舍，（找出最后的经历性和决策性问题）（三）?为?试的四种重要?法1、要问过去的?为。（有?参加培训，写过分析报告，配?）2、?为要有证据。（证明?、物品物资、经历事物：年??详细描述）3、问经历性问题4、问决策性问题（四）?试中不能问的四种问题1、理论性问题（理论≠实践）2、假设性问题3、未来性问题4、说谎性问题（五）?试确定后10种可问的问题1、你是认真的吗？2、你的承诺有多?？3、你过去做过类似的承诺吗？4、结果如何？5、你打算从什么时候开始？6、你具有主动性吗？7、你能提供证明吗？8、你有相关证明?吗？9、你是如何做到的？10、你能?这种办法在我公司做到吗？——写个保证书吧！四、?化匹配度（?）需要?化匹配度的岗位：1、?管2、业务?员3、?产管理?员4、职能管理?员5、技术岗位6、营销职能岗位（?）?化匹配度试题●招聘?管的最好办法：?板先选5项最喜欢，5项最不喜欢，?管再选，看?化匹配度有多深。●普通员?匹配度测试：标杆?员选出5项最喜欢，5项最不喜欢，看匹配度有多深。●得分办法：1、最喜欢的重复的个数加分；
2、最不喜欢重复个数加分；3、最喜欢与最不喜欢重复个数减分；注：总分为10分：＞7极为匹配；＞5匹配；＞3?般；＜3不匹配五、结构化?试5种?法：1、简历标杆筛选2、价值需求测评（针对?管、营销、核?技术、未来关键?员）3、经验?试（三种问话：技术考试、问话、实验性测评）4、?为?试（要求基本达到）5、?化匹配度（6种?）
篇四：长松组织系统学感悟
长松培训心得3篇
长松咨询集团是由贾长松老师等人创办,为中国民营企业提供企业管理咨询,老板、高管、干部、团队培训;长松咨询产品以工具化、实用落地著称,企业管理培训全国排名三甲。下面是为大家带来的长松培训心得，希望可以帮助大家。
长松培训心得范文1：
昨天与今天一直在参加贾长松老师的培训课，得到的收获还是蛮大的，原来自己的知识是属于点点型的，有些东西只能意会无法言传，更无法用文字来表达。他的语言性的东西一出来，就能让自己恍然大悟，原来应该是这样的啊的感觉，所以，他起到了一个将我们的点点型知识发展成了一条线的知识。
但是我不喜欢那种营销式的模式，推销他的组织系统一套书优惠价10000元，上他的咨询课优惠价69800元，这让我很不能明白，有种强买强卖的感觉。
还有我身边的企业家说：基本每一个培训师的课程他都听过了，光每年的学费都要交30万。我听在耳里，很不以为然。我非常奇怪，为什么企业的的老板们为奉这些人为神?为什么对企业中员工的心声置之不理?很是荒.唐，有这份精力、金钱，何愁办不好事情!这是我两天培训的心得，讲得确实不错，理论一套一套;但是我们不是建空中楼阁，而是回到地面扎扎实实的打基础，适合自己企业的打基础!长松培训心得范文2：
经过公司管理部门的精心安排，今天我们对贾长松老师关于《营销基本功——成交》的讲座进行了学习，这个讲座主要是围绕营销组织的绩效和薪酬展开的。
正如贾老师所讲，成交每时每刻都在发生，我们要把成交变成一种习惯。有些人害怕成交，有想法不敢提，那他就丢失了成交的内核。贾老师讲课风趣幽默，并以自己的亲身经历来讲解，真的是用心良苦。同时，也让我印象深刻，我的感受具体有以下几点。
首先，我相信我们很多人，包括我自己在内，都害怕被别人拒绝。总是在事情还没有发生，没有进行的情况下，已经在心底把自己完完全全地否定掉了。而事实上，事情我们还没有去做，可在这样的心理状态下去做事情，成功的几率有多少?不用别人讲，自己想想都知道。正如贾老师所讲的，所有成交的障碍只有一条，那就是恐惧。所以，在成交时，我们一定要打破恐惧，不要怕被拒绝，你要想即使我被拒绝了，那又怎么样呢，我没少什么，相反的，根据概率的计算，我离成功又近了一步，要相信，我们越被拒绝，离成功就越近。就如拒绝就是赚钱的那个例子中所讲的，如果有4个人拒绝你，而第5个人成交你，那么每一次的拒绝其实也是在赚钱，即拒绝为25元/次，那为何不让拒绝来得更加强烈些呢?有了多次的拒绝，才会有一次的成交。
其次，在成交中，我们除了打破恐惧，还要敢于要求。我觉得这点对于销售人员也是十分重要的一个全新的观念。在我们日常的交易中，很多人都还是遵循着“客户至上”的原则，凡事都是围绕客户转，以至价格一降再降，降到无可再降时，客户还是不依不饶。这里，首先我们自己要相信自己的产品，了解自己的产品，坚定自己对产品的信心，坚守住最合理的那个价位，只有这样，客户才可能尊重我们，重视我们的产品，从而更合理地和我们成交，而不是在价格上一味地纠缠。所以，在必要的时候，我们要勇于向客户说“No”，一味满足客户而丧失了自己的立场，最终的结果肯定是得不偿失。当然，敢于要求同时也讲的是，在与客户的成交过程中，在我们打破了恐惧心理的基础上，要敢于向客户提出要求，化被动为主动，这样我们的胜算才会更大。
再有，就是我们要能够抓到我们产品的卖点，即产品的独特性，而不是只知道一味地说产品好，而真正讲它好在哪儿时又说不出个所以然来。所以，在销售过程中，我们一定要抓到我们自己的产品和同行业同类产品相比，它的优势，即它的惟一性，不可替代性，单以这一点，就足以使我们决胜千里。在平时，我们销售产品的时候都只是说自己的产品如何如何好，价格非常有优势等，但这却没有卖点，这是大家都争先恐后看的到，想要抢的地方。可一旦我们抓住了我们的卖点，可以让客户心动的点，那这个时候价格的高低已不再重要了。这个点可以是产品质量的某种特殊性，也可以是产品功能的多样性，甚至可以是我们为客户所设想的一个极特别的意境。所以，产品的销售一定要抓“点”，而不是“面”。
成交是一种习惯，决策是一种力量，成交最大的问题是源于你敢不敢，而不是你会不会。
听了贾老师的课，我觉得不管做什么事情，我们都应该有一个积极的心态，首先把恐惧心理给克服掉，面对这个世界不要怕说“不”，做事情要有自己的原则，是什么就是什么，当然，对自身，也是要找到那个与众不同的点，这样才能建立起只属于自己的自信，成就一个别样的人生!长松培训心得范文3：
近期在公司办公室的组织下，我金马公司中层管理人员集体听了贾长松老师的《东方名家》教学关盘讲课，感觉受益匪浅。
其中对我印象最深的是《企业绩效管理中的薪酬管理》，薪是物资，酬是精神。凡是与钱有关的都是薪，凡是与精神有关的都是酬。要么给物质，要么给精神。一定要相信精神比物质更加重要。
绩效的绩是成绩、业绩、结果的意思，效是指行为。薪酬包括物质和精神。物质包括奖金和工资，其中奖金和目标挂钩，工资和职能挂钩。精神包括荣誉和晋升，荣誉和纪律挂钩，晋升和品行挂钩。这是薪酬和绩效的关系，画图表示更清楚。
薪酬管理学中的毛利润=销售额-约定成本;分红=毛利润-约定成本，这两点对我触动最大，一下子解决了困扰我很长时间的问题。
菲尔德薪酬法对企业管理也很有用，这也把我这两年来都没有搞出来的薪酬体系一下子指明了方向。这个薪酬法最核心的东西是鼓励员工挑战工作极限!这个方法拿过来就能用，我没有白学。这次培训投资回报率还是很高的。真的是知识改变命运，学习成就未来。我对管理好同心商贸又多了很多自信。
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