篇一：研发项目立项与过程管理制度
研发项目管理制度
研发项目管理制度
研发项目管理制度（精选5篇）
在生活中，接触到制度的地方越来越多，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。那么制度怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？下面是小编为大家整理的研发项目管理制度（精选5篇），希望能够帮助到大家。
研发项目管理制度11、总则
研发项目管理是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。
2、实施范围
本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。
3、术语和定义
3.1新产品开发
为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。
3.2产品改进
为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。
3.3产品改进
本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。
4、相关部门职责
4.1总工程师：
负责组织编制年度研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。
4.2技术研发中心：
4.2.1研发部：
负责提出研发项目管理制度；负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。
4.2.2工艺工程部：
负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。
4.2.3检验检测中心：
负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息。
4.3市场销售部：
负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。
4.4行政管理部：
负责对研发项目管理人员的配置进行备案。
4.5生产部：
负责对研发产品的试制提供协助。
4.6采购部：
负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。
5、研发项目管理管理
5.1新产品开发提出
根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告，上报总经理裁定。
5.2研发项目的立项与实施研发：
5.1.1公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。
5.1.2技术研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》，报批准后实施。
5.1.3技术研发中心应按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。
5.1.4技术研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人负责编制《新产品开发进度表》和设计说明书。技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理。
5.2.开发过程的管理与控制
5.2.1技术研发中心根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，并编制《设计说明书》，编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。
5.2.2根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定)大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：
1)能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。
2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。
3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。
5.2.3技术文件资料的验收及存档：
1)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。
2)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。
3)技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。
5.3项目试制过程的管理
5.3.1试制工作分小试和中试两个阶段。
5.3.2试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。
5.3.3试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。
5.3.4研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。
研发项目管理制度2第1章总则
第1条为了提高A公司（以下简称“公司”）研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品质量，降低产品研发成本，提高公司的核心竞争力，充分调动研发人员的积极性和创造性；特制定研发项目管理制度。
第2条适用范围：公司新产品、新技术、新工艺、技改工程等研发项目。
第二章研发计划、立项
第3条研发小组
公司的研发计划，须以公司整体战略为基准。
由技术研发部经理组织来自本部门的人员、销售部、生产部、财务部等相关部门人员组成“研发小组”，开展研发计划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发小组负责人组织。
第4条研发计划的内容
研发计划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的市场经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来研发方向、重要研发和技改项目。
第5条研发计划的撰写
《研发计划书》由研发小组负责人组织相关人员撰写。
撰写的过程中，研发研发小组须定期召开例会，对计划的内容进行讨论确定。
《研发计划书》草案编制结束后，报技术研发部审核，审核通过
后报公司总经理办公会（董事会）审议。
第6条研发计划的审议
《研发计划书》草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、财务总监、技术部经理、研发小组等相关部门负责人组成审议小组对《研发计划书》草案进行审议。
研发计划的审议采用质询会的形式进行。
质询会先由研发小组负责人介绍《研发计划书》的内容，然后由审议小组的成员对计划的内容进行提问，技术研发部经理及研发小组其他成员负责解释。
第7条研发立项报告的编制、审批
技术研发部经理牵头，研发小组组织根据审议小组的审议意见，编制《研发项目立项报告书》，并报送公司总经理办公会负责审议、审批。
第三章研发项目实施及进度控制
第8条技术研发部作为公司研发项目进度控制的归口管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查；
第9条生产部作为公司研发项目配合部门的进度控制管理的归口部门。
第10条根据立项研发项目，技术研发部经理编制《项目研发流程》、《项目实施过程监督控制表》，对整个研发项目的每个计划阶段进行有效控制。
第11条研发小组负责人依据《项目研发流程》组织研发小组成员进行研发工作，每周定期编制《项目研发小组阶段进度报告》，报技术部经理审议之后，再报送公司分管副总。
第12条技术研发部牵头，分管副总、生产部、采购部、物料部、财务部等部门参加“研发项目实施讨论会”，总结阶段性实施过程，提出难点及改进方案，明确下阶段实施过程计划。
第13条研发项目实施过程结束后，技术研发部会同相关部门、人员及时编制《研发项目验收总结报告》，并报送公司总经办审议、鉴
定、评价。
第四章研发项目技术管理
第14条研发项目技术管理的目的是提高研发项目的技术研发和应用水平，并在具体研发项目中实施有效的技术管理。
第15条技术标准化的目标是为了提高技术人员的工作效率和减少研发项目的总体成本，是一项需要不断完善、持续改进的工作。
第16条技术研发部负责编制研发项目的技术标准、工艺流程、操作规程等规范化技术文件。
第五章研发项目成本管理
第17条为了加强公司研发项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益。
第18条公司项目可行性研究报告评审后，技术部应协同财务部进行项目成本策划，确定研发项目成本核算对象，进行研发项目成本编码，并将成本测算结果即目标成本报技术委员会审批。
第19条研发项目计划阶段，在目标成本范围内，技术部经理应组织核心小组相关人员编制详细的成本费用预算（设计方面、市场方面、采购方面、生产方面、质量方面等研发过程中涉及到的各方面）。
第20条项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或阶段成本计划。
第21条各项目的计划成本预算应报送财务部，作为研发经费的依据。
第22条研发项目成本核算的内容
（1）人工费：包括人员的工资、奖金、其它福利补贴等；
（2）材料费：开发过程中使用的元器件、设备等；
（3）其他费用：是指为组织和管理研发所发生的各项费用，如：差旅费、住宿费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。
第六章研发项目文档管理
第23条项目文档管理的意义
通过对项目文档进行很好的管理，规范公司研发项目，统一公司文档格式、要求，有利于项目技术知识的传承和保存，以及对项目进行很好的评价。
第24条项目文档内容
研发项目计划书、研发项目立项报告书、阶段计划、会议纪要、项目过程中的记录文档、技术工艺说明等一切与研发项目相关文件资料。
第25条项目文档管理
研发小组负责编制项目研发过程中的文档资料，技术部负责组织收集和整理研发项目文档资料，并在研发项目完结验收之后，由技术部及时送交公司技术档案室入档。
第七章研发项目知识产权管理
第26条适用范围
为了提高公司知识产权的管理水平，鼓励科技创新、发明创造，加强知识产权的管理，保障公司和相关各方的合法权益，推动科学研究、技术开发和科技成果商品化、产业化。
第27条根据《专利法》、《著作权法》、《合同法》、《商标法》、《反不正当竞争法》等有关法律的规定，本办法所称公司持有的知识产权，主要包括以下内容：
1.研发成果：主要包括技术方案、设计图纸、试验数据、阶段成果、鉴定文献等；
2.专利权：主要包括新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计的专利申请权、专利权、实施许可权等；
3.著作权(版权)：职务作品中主要利用公司的物质技术条件创作，并由公司承担责任的产品设计、产品设计图纸及其说明、计算机软件等职务作品的著作权；
4.商业秘密（含技术秘密）使用权和转让权：主要是不为公众所知悉，只属公司拥有的产品、经营管理、市场、服务信息等；
5.其他可能对公司经营产生重大影响的，属于公司所有的科技成果权利。
（商标等知识产权不在此适用范围内）。
第28条公司研发知识产权管理的归口部门是技术部。
技术部负责公司知识产权的管理，并按国家法律法规行使对本公司有关知识产权所拥有的权利，具体有以下工作：
1.分析知识产权保护管理工作的现状并提出改进措施；
2.宣传、贯彻执行国家有关知识产权的法律、法规和政策；
3.处理公司对外经济关系中的知识产权问题，组织有关产品和技术合作中重大知识产权问题的审批；
4.组织对侵犯公司知识产权行为的处理及与律师事务所的协调；
5.办理涉及知识产权保护管理的有关手续；
6.办理专利的申报工作，按照国家相关法律法规处理有关事宜，包括专利项目的日常管理，如交纳费用、专利资料的保存等；
7.组织知识产权的教育、培训工作。
在技术开发，产品设计等知识产权的产生过程中，技术部应对市场动态随时进行知识产权信息跟踪，及时调整开发策略。对因知识产权状况而需调整开发方向的，应及时向公司主管领导报告。
技术部应对项目的知识产权保护情况进行跟踪管理。对阶段性及最终成果中属于专利法规定申请范围的，应当进行专利申请，或者以技术秘密方式及其他知识产权方式保护。
技术部或公司总经理办公会决定某项知识产权不申请专利，而是以技术秘密处理的，应当制定技术秘密的保护方案。项目参与者和接触技术秘密的有关人员须签订技术秘密保护协议。
第29条知识产权的取得：
公司员工的发明创造，凡符合下列条件之一者，属于职务性发明创造，其知识产权属于公司：
1.以公司名义做出的发明创造；
2.员工在履行本职工作中做出的发明创造；
3.员工受命执行本职工作之外的工作任务做出的发明创造；
4.主要是利用公司的物质条件所完成的发明创造，即公司员工在完成发明创造过程中，主要利用公司的资金、设备、零部件、原材料
或者未对外公开的技术资料；
5.退职、退休或者调动工作后1年内作出的，与其在原单位承担的本职工作或者原单位分配的任务有关的发明创造。
第30条职务性发明创造的知识产权属于公司，不因发明人或设计人的退休、退职或工作调动等而转移，任何机构或个人不得占为已有或变相占为已有，在保证发明人或设计人合法权益的前提下，公司有权处理所持有的知识产权。
第31条对确定为各级重大研发计划项目的主要承担人员，在研发任务尚未结束前要求调离、辞职、并可能泄漏各级重大研发计划项目所涉及的技术秘密、危及国家安全和利益的，原则上不予批准。
退休、停薪留职、辞职或调离的职工在离职前，须将在全部技术资料、试验材料、试验设备、产品等涉及知识产权的资料交回，由技术部签署意见后方可办理相关手续。
擅自离职，并给公司造成经济损失或泄漏有关技术秘密的，依照有关法律法规处理。
第32条知识产权的分级管理
（1）资料保管
与技术、产品有关的资料由技术部保管，其他部门和人员配合技术部进行专利权申请工作。
（2）分级查阅
对于知识产权资料的使用，需分不同的部门、不同级别的工作人员给予不同的权限。
第33条知识产权管理相关的奖惩：
为了鼓励员工多为公司创造并保护知识产权，公司对员工的以下行为加以奖励：
（1）将个人（或集体）的.职务发明整理，提出知识产权（包括专利）提案并准备相关材料，可获得1000元的现金奖励；
（2）成功申请到专利或公司认为有价值但不应以专利方式保护的技术，经公司批准，可获得5000-20000元的现金奖励。
第34条对未及时申请专利、商标注册或未采取其它保护措施，给
本公司权益造成损失的，要追究直接责任者和部门负责人的责任。
第八章附则
第35条本管理制度由技术部草拟和修订，公司经营办公会审议，公司技术部负责解释。
第36条本管理制度自颁布之日起实施。
研发项目管理制度3一、立项管理
（一）科研项目立项依据为：
1、国家、地方以及行业产业政策；
2、上级主管部门科研年度规划和部署；
3、公司经营发展战略、科研发展规划；
4、市场需求；
5、各科研部门年度工作计划；
6、公司和部门内部的关键技术问题；
7、其他。
（二）对公司内部自主申报的项目由科研开发部门、其他职能部门和生产单位等组织成立项目组，根据立项依据编制《科研开发项目立项任务书》，经部门领导审批后报科管办初审。
（三）《科研开发项目立项任务书》中需包含立项的目的及必要性，市场规模与前景预测、主要研究、试验内容与目标，技术关键及主要技术经济指标，承担单位和主要协作单位及分工，项目研究人员名单、项目用到的及需要增添的主要设备，项目进度安排等。项目经费预算及明细，技术的先进性与技术资料，技术成果与形式等内容必须全部描述清楚。为了方便评审，对重大或复杂的项目，申报部门及项目组可附报相关分析性材料。
第十条研发中心科管办对各部门申报的项目进行初审后汇总，填写《科研项目计划汇总表》，连同初审报告一并提交给公司领导层决策，必要情况下召开技术委员会评审会议进行决策。
第十一条对所有审批通过的科研项目，需要由项目组与开发委托单位签订项目开发合同任务书，明确开发内容、考核指标、经费预算、项目进度、双方义务与责任等内容。
第十二条项目立项通过后，在不泄漏公司技术秘密的情况下，由研发中心科管办在公司范围内进行公布，以示立项成功，随即进入实施阶段。只有事先立项或备案的科研开发项目才能纳入公司研发经费预算范围，并享受公司有关科研奖励。
二、项目实施和控制
项目组必须制定详细的切实可行的项目工作方案和实施进度方案《科研项目实施计划和工作方案》，对于一般小型项目该部分内容也可以在《科研开发项目立项任务书》中一并阐明，提交给研发中心科管办备案。
三、项目变更、终止
（一）出现下列情况之一，项目应及时变更或撤消、终止：
1、国家、行业政策、发展方向发生重大变化，使项目无需继续进行；
2、公司战略修改、公司和部门年度工作计划调整、组织机构发生重大变化；
3、由于市场的变化，项目已无任何预期的实用价值；
4、市场、技术条件、资源发生变化，造成原定技术路线无法进行，目标无法实现或者已经证明原定的技术路线不行；
5、组织管理不力或其它原因使项目无法按预期进行；
6、其它无法预测的情况。
（二）科研项目的变更包括：名称变更、目标变更、研究内容变更、技术路线要更、技术经济指标变更、经费变更、进度变更、人员变更。
（三）对需终止的项目，由项目组向研发中心科管办提交详细的原因分析报告，报公司总经理批准后即行终止。对能够明显证明原定的技术路线不可行或没有必要继续下去的项目，为了减少开发资源和时间的浪费，研发中心科管办先行同意项目的变更或终止，事后再履行上述的审批手续。
四、项目验收与成果鉴定管理办法
（一）研发中心科管办将《科研项目验收申请表》提交给公司高层，被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收：
1、完成《科研开发项目立项任务书》或其变更后规定的任务不到85％；
2、预定成果未能实现或成果无实用价值；
3、提供的验收文件、资料、数据不真实；
4、擅自修改《科研开发项目立项任务书》中的考核目标、内容、技术路线；
5、超过《科研开发项目立项任务书》规定期限三个月以上未完成任务，事先未作说明、未申请延期的项目；
6、事先申请、获得同意撤销终止的项目不用参加项目的常规验收；
7、没有通过第一次验收的项目，可以申请第二次验收。第二次验收仍然没有通过的项目，以失败项目进行结题。
（二）科研项目成果鉴定的主要内容为：鉴定项目成果的科学价值、技术水平、学术水平、技术成熟性、经济合理性；审查成果是否达到规定的技术指标；鉴定应用条件范围及推广方案的可行性：与同类技术相比，测评其特点、独创性及水平；评估技术经济分折的可靠性(含市场前景)；提出存在问题及改进意见。
（三）项目鉴定结束后，项目鉴定组组长填写《科学技术成果鉴定报告》，并在《科学技术成果鉴定申请书》中相关栏目填写鉴定意见后交研发中心科管办。
研发项目管理制度4第一章
总则
第一条为了加强科学科技研究开发经费（以下简称研究开发经费）的管理，加速广东××科技有限公司（以下简称公司）的科学研究和新技术的推广应用，促进公司经济效益的提高，根据国家和上级的有关规定，结合公司的实际特制定本办法。
第二条研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用。
第三条研究开发经费必须按计划统筹安排，节约使用，讲求经济
效益。
第二章
研究开发经费的来源
研究开发经费的来源：
1.由公司成本列支的研究开发项目费用；
2.其它方面筹措来用于研究开发项目的费用。
第三章
研发项目立项及预算编制
参与公司研发项目立项，会同技术部门了解技术方面情况，解读可行性研究报告，并进行研发费用的预算，报公司立项委员会。主要包括以下两个方面：
1.预计项目研发所需时间
2.确定预算费用。预算费用分以下几类：
（1）人员成本，包括工资.补贴.资金.社保.公积金等。
（2）设备，材料的购置等。
（3）调研费用，专家费用。
（4）其他不可预见的费用。
第四章
研发费用的核算
已立项的研发项目进入研发阶段，对发生的研发费用，主要从以下几方面进行核算：
1.研究机构人员人工费用。
2.直接投入。包括：
（1）购买的非资产性物资
（2）试制产品的检验费，仪器维护费
（3）消耗的水电燃料
（4）房屋，设备等租金
3.研发设备折旧费
4.设计费用。包括：工艺、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用。
5.新产品测试检测费、查新费、鉴定费等。
6.无形资产摊销。包括：专利、非专利发明、许可证、专有技术。
7.委托境内单位外部研究开发费用：项目成果为企业拥有，且与
企业主要经营业务紧密相关的。
8.其他费用：（10%）
（1）人员培训费
（2）专家咨询费
（3）技术资料费
（4）研讨会议费
（5）专利申请费
（6）为研发活动而发生的办公费
以上各项费用的核算，按科目子目、细目建立项目支出核算台账，进行分类详细核算。
第五章
研发费用的分摊和归集
1.可以直接归属到项目的费用，可直接核算。
2.需分摊的费用：
1）需按人均比例计算的；
2）属一人分管几个项目的，可按工时比例计算分摊；
3）管理费用按合计数的10%进行提计算。
第六章
研发费用核算结果的结算
核算项目获得阶段性完成或全部完成，应对实际投入进行结算总结。对实际投入总额形成的研发项目成本，产品（样品），材料等资产进行结算，为研发成果进一步转化为生产力，实现其价值提供成本方面的数据，以供公司决策之用。
第七章
研发费用的内部控制
1.研发项目经公司确定立项.投入预算或公司批准后，应报财务部门备案。
2.财务部门将根据研发计划及配套的预算支出，会同技术部门按月编制支出计划，报公司审批。
3.技术部门根据公司批准的月计划开支，支出时严格执行公司内控制中的有关审批流程，财务审批权限等制度，超预算的支出以及月计划以外的支出一律重新报公司审批后再执行。
4.项目完成后，财务人员应按比例分摊属于项目的各项费用，及
时结算该项目财务数据，总结项目的实施完成情况，报立项委员会等部门。
研发项目管理制度5第一章
总则
第一条
为进一步规范我校科研经费的使用，提高科研项目经费使用效益，促进科研工作快速健康发展，提升科研竞争力和服务社会能力，根据中共中央办公厅、国务院办公厅《关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见》（厅字〔20XX〕35号）、《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》（中办发〔20XX〕50号）、《关于进一步完善省财政科研项目资金管理等政策的实施意见》（浙委办发〔20XX〕21号）及国家和浙江省有关文件要求，结合我校实际，现对原《浙江外国语学院科研项目经费管理办法》作修订。
第二条
本办法所称的科研项目经费包括纵向科研项目经费和横向科研项目经费。
纵向科研项目经费是指我校通过承担国家或地方政府常设的计划项目或者专项项目取得的科研项目经费,以及包括学校设立的各类科研项目经费和纵向科研项目配套经费在内的学校科研项目经费。
横向科研项目经费是指我校通过对外开展科研活动取得的除纵向科研项目经费之外的其他所有科研项目经费，包括合作研究、委托研究、技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让等合同方式取得的经费以及承担各党派、社会团体、专业研究机构等非政府机构科研项目取得的经费。
第三条
科研项目经费的来源应当合法，其中横向科研项目应当由我校与委托方签订符合《中华人民共和国合同法》规定的书面合同，禁止通过设立虚假项目取得横向科研项目经费。所有科研项目合同必须在科研处审查备案。
第四条
我校取得的所有科研项目经费为学校收入，由学校统一管理、集中核算、专款专用。
第五条
学校建立科研经费使用信息公开制度，推进科研经费管理“阳光工程”建设，接受社会的监督。
第二章
职责与权限
第六条
学校高度重视科研项目经费的管理工作，建立健全科研项目经费管理责任制，进一步明确相关职能部门、二级学院及项目有关负责人在科研经费使用与管理中的职责和权限。
第七条科研处负责科研项目的合同审查、项目中期检查和结项管理，并协同计划财务处做好科研项目经费使用的审核、监督工作，承担相应的科研管理责任。
第八条计划财务处具体负责科研项目经费会计核算和日常财务监督等工作，承担相应的财务管理责任。
第九条
审计处负责科研项目经费的审计，并对规定金额以上的纵向科研项目进行结题审签，承担相应的审计责任。
第十条资产与公共事务管理处根据相关审核结果，负责对项目经费购买仪器设备、政府采购等事宜进行审核，并按有关规定组织采购，承担相应的管理责任。
第十一条
国际交流与合作处负责项目研究人员出国及赴港澳台、外国专家来华及港澳台专家来内地开展学术合作与交流的相关手续办理，承担相应的管理责任。
第十二条二级学院（部门）对科研项目的经费公开、项目经费外拨等事项进行初审，承担相应的管理责任。
第十三条科研项目实行项目负责人负责制。纵向科研项目经费使用必须严格执行有关管理制度和预算，横向科研项目经费使用以合同为依据，严格执行预算。项目组成员使用经费一般由项目负责人审核签字，项目负责人使用经费由学院（部门）领导审核签字。项目负责人应当自觉接受有关部门的管理和监督，按要求及时填报科研项目经费使用公开信息，并对科研项目经费使用的真实性、合法性和相关性承担直接的经济与法律责任。
第三章
经费管理
第十四条
加强科研项目经费预算管理。项目负责人应当在科研处和计划财务处的指导下，按照有关规定和项目实际需要编制经费预算。项目经费预算一经批复，必须严格按照预算规定的开支范围和项目进
度执行，不得超预算开支费用。如要调整预算，须得到项目立项单位（或委托单位）的批准。横向科研项目应附项目经费预算表（见附表1）。各类项目预算应当明确项目实施过程中必需的技术和劳务费的比例，并报送校科研处、计划财务处。
第十五条
科研项目合同是我校和项目委托方权利义务关系的依据。科研处负责科研项目的合同审查，审查通过的科研项目合同，必须由学校法定代表人或其授权委托人代表学校签订；未经授权的单位和个人一律无权代表我校签署科研项目合同。科研处指定专人管理科研项目合同。
第十六条
科研项目经费的使用与管理应当严格按照项目下达部门的有关管理制度和科研项目合同执行，其开支范围一般包括：
（一）设备费：是指在项目实施过程中购置或试制专用仪器设备，对现有仪器设备进行升级改造，以及租赁使用外单位仪器设备而发生的费用。使用科研经费采购仪器设备，应执行政府采购管理规定，按采购程序办理。除法律有规定或在合同中有约定外，凡使用科研项目经费购置的固定资产，均属于学校国有资产，必须纳入学校资产统一管理。
（二）材料费：是指在项目实施过程中消耗的各种原材料、辅助材料等低值易耗品的采购及运输、装卸、整理等费用。包括电脑耗材、仪器修理材料、办公用品等费用。
（三）测试化验加工费：是指在项目实施过程中支付给外单位（包括学校内部独立经济核算单位）的检验、测试、设计、化验及加工等费用。
（四）燃料动力费：是指在项目实施过程中相关大型仪器设备、专用科学装置等运行发生的可以单独计量的水、电、气、燃料消耗费用等。
（五）会议费/差旅费/国际合作与交流费：指在项目研究过程中开展学术研讨、咨询交流、考察调研等活动而发生的会议、交通、食宿等费用，以及项目研究人员出国及赴港澳台、外国专家来华及港澳台专家来内地开展学术合作及交流的费用。差旅费的开支标准按照国
家和学校有关规定执行。会议费应当按照国家有关规定，严格控制会议规模、会议数量、会期和会议开支标准，并按规定实施采购手续。国际合作与交流费应当严格执行国家和学校外事经费管理的有关规定。
（六）出版/文献/信息传播/知识产权事务费：是指在项目实施过程中，需要支付的出版费、资料费（包括图书、光盘、报刊等）、专用软件购买费、文献检索费、通信费、专利申请及其他知识产权事务等费用。
（七）劳务费：是指在项目实施过程中，支付给参与项目研究的学生、访问学者以及项目聘用的研究人员、科研辅助人员等的劳务费用。劳务费发放给项目研发团队以外人员。项目聘用人员的劳务费开支标准，参照当地科学研究和技术服务业从业人员平均工资水平，根据其在项目研究中承担的工作任务确定，其社会保险补助费用纳入劳务费列支。劳务费预算不设比例限制，由项目承担单位和项目负责人据实编制。劳务费应当依法缴纳个人所得税。
（八）专家咨询费：是指在项目实施过程中支付给临时聘请的咨询专家的费用及项目验收（鉴定、评审）需支付给专家的费用。专家咨询费不得支付给参与该项目研究及管理的相关工作人员。专家咨询费开支标准参照国家和学校有关规定执行。
（九）数据采集费：是指围绕项目研究而开展调查问卷、专家访谈、案例分析、数据分析及相应技术服务购买过程中需要支出的实物、劳务等费用（含采集对象的费用）。
（十）纵向项目间接费用：是指学校在组织实施纵向项目过程中发生的无法在直接费用中列支的相关费用，主要用于补偿学校为项目研究提供的现有仪器设备及房屋、水、电、气、暖消耗等间接成本，有关管理费用，以及激励科研人员的绩效支出等。绩效支出是指为提高科研工作的绩效安排的相关支出。绩效支出的发放对象为项目实际参与人员。科研绩效收入应当依法缴纳个人所得税。绩效支出不纳入绩效工资总额。对实行间接费用管理的项目，项目主管部门有明确规定间接费用使用范围和分配比例的按其规定执行；无明确规定的，参照《浙江外国语学院国家社会科学基金项目间接费用管理办法》（浙
外院〔20XX〕88号）执行。
（十一）横向项目劳务报酬：横向科研项目经费的使用，不受国家和省纵向科研项目经费管理制度的限制，项目研发团队可提取劳务报酬（即激励费）。项目研发团队获得的劳务报酬不设比例限制，具体比例由合同双方在合同中约定。合同没有约定的，劳务报酬按照不超过总经费70%的比例由项目负责人自行确定。劳务报酬应当依法缴纳个人所得税。劳务报酬收入不计入学校绩效工资总额。
（十二）其他费用：是指在项目实施过程中发生的除上述费用之外的其他必要支出。具体参见学校计划财务处《预算（用款计划）经济分类科目明细说明》。
第十七条
学校可以从科研项目经费中提取适当数额的管理费；项目管理制度有明确规定的，从其规定；无具体规定的，管理费比例参照《管理费、劳务费等分配比例表》（见附表2）。学校科研项目经费不提取管理费。
第十八条
国际科研合作中与国外政府和学术机构间的合作科研项目经费按照纵向科研项目经费进行管理，其他参照横向科研项目经费进行管理。
第十九条
项目经费到款后统一由计划财务处开具票据（涉及有关税费的，由项目组自行承担）。票据的管理遵循先到款后开票的原则，如确需先开具票据后到款的，应由项目负责人出具简要情况说明书，经科研处认可并由计划财务处审核同意后，方可开具票据，票据的使用按学校有关规定执行。
第二十条
加强科研项目经费转拨管理。项目合同中约定需要转拨科研项目经费的，必须同时提供科研项目的批复文件、项目合同，以及其它必要的项目协作证明材料，由科研处审核，财务处办理转拨；转拨给合作单位的经费部分，学校不提取管理费，也不计算科研工作量。转拨经费比例不得超过总经费的30%（合同特别规定的除外）。不得借协作之名将经费挪作他用或者转入与项目无关的单位，违反规定者，一经发现，将严肃处理。
第二十一条
加强科研项目经费决算管理。科研项目完成后，项目
负责人应会同计划财务处清理帐目，结清应收应付款。需要出具经费决算表或决算报告的，项目负责人应根据要求和经费使用情况，如实编制经费决算，由计划财务处、审计处审核签署意见后报送。根据项目主管部门或委托单位的要求，需要由第三方会计师事务所或学校审计部门出具审计报告的，计财处、科研处配合做好审计工作。
第二十二条
加强科研项目结余经费管理。纵向科研项目结余经费，国家和省有关部门有明确财务规定的，按相关规定处理；没有明确规定的，用于后续项目的预研，由项目负责人继续掌握使用，项目负责人应本着勤俭节约和注重绩效的原则尽早使用。横向科研项目结题后，结余经费由研发团队自主使用，鼓励其用于后续科研活动。
第二十三条
纵向科研项目中止或撤销的，其剩余经费由学校统一收回。横向科研项目若因合同中止需退款回原付款单位的，须经科研处审批，已计提的管理费和缴纳的相关税费不再退还。
第二十四条
我校人员作为项目组成员参与纵向科研项目研究，该项目承担单位是外单位但有经费拨入学校财务账户的，视同纵向科研项目进行管理。
第二十五条
项目负责人应当严格按照经费开支范围和标准办理支出。严禁挤占挪用项目经费和超预算范围开支的行为。严禁从项目直接费用中变相领取劳务费谋取私利。严禁编制虚假预算、提供虚假财务会计资料套取项目经费；严禁虚编考察调研费、会议费，以考察调研或会议名义赴外埠旅游度假；严禁利用假发票、假合同等虚假财务资料套取项目经费。严禁列支与本项目无关的费用，尤其是用于旅游、娱乐等与本项目研发无关的费用；严禁使用科研经费支付各种罚款、捐款、赔偿、赞助、投资。严禁使用项目研发期限外的不合理发票进行报销；严禁使用记账联和发票复印件等无效凭证进行报销；严禁与项目无关人员进行报销。
第四章
纵向科研项目经费配套
第二十六条
纵向科研项目经费配套只限于我校作为第一承担单位主持的省、部级及以上科研项目。
第二十七条
学校视当年财力情况，原则上按以下标准配套：
1.国家级重大、重点项目按该项目实际到校经费（下同）的120％配套；国家级一般项目、面上项目、青年基金项目按100％配套。
2.省部级重大、重点项目按70％配套；一般项目、面上项目、青年基金项目按50%配套。
3.立项不资助的国家级项目配套经费为10000元，省部级项目配套经费为5000元。
4.省自然科学基金联合资助项目和省哲学社会科学规划项目学科共建项目，学校按双方签订的协议规定给予科研经费资助，但不再配套。本条也适用于其他共建项目相关类似情况。
5.国家级、省部级科研项目下达时，有关文件明确规定要所在单位专项配套的，均按文件规定配套。其他项目均按上述规定配套。国家级重大、重点科研项目配套经费原则上自然科学类每项不超过50万元，人文社科类每项不超过30万元；国家级科研项目配套经费原则上每项不超过20万元；省部级科研项目配套经费原则上每项不超过10万元。
6.根据合同转拨外单位的协作经费不给予配套。
第二十八条
工作调动人员的纵向科研项目配套经费的管理和使用
1.调入我校的科研项目负责人未将项目依托单位变更为我校的不予经费配套。将项目依托单位变更为我校的（以批文为准），以实际转入我校财务账户的下拨经费予以相应配套。
2.科研项目负责人拟调离我校并将项目依托单位变更为新调入单位前，须将配套经费全额退回我校。不变更依托单位，则不需要退还相应经费。
第五章
监督检查与考核
第二十九条
建立科研项目经费使用的监督体系。科研处、计划财务处和审计处各司其职，密切配合，通过合同监管、会计监督、审计监督等方式，加强对科研项目经费使用管理监督。
第三十条
计划财务处加强会计监督，配合审计处、科研处对科研项目经费使用和管理情况进行检查，对检查中发现的问题，及时提醒，并采取措施予以纠正；对弄虚作假、截留、挪用、挤占科研项目经费
等违反财经纪律的行为，按照上级与学校有关规定进行严肃处理。
第三十一条
项目负责人和相关人员要自觉接受并积极配合有关部门做好对科研项目经费使用的监督检查工作。
第六章
附则
第三十二条
如果涉及科研项目经费的上级文件有新规定，则以上级有关文件为准。若学校原办法与本办法有不一致处，以本办法为准。
第三十三条
本办法由科研处负责解释，未尽事宜由科研处和计划财务处协商解决。
第三十四条
本办法自公布之日起实施，原《浙江外国语学院科研项目经费管理办法》（浙外院〔20XX〕63号）和原《浙江外国语学院科研项目经费管理办法》补充规定（浙外院办〔20XX〕75号）同时废止。
篇二：研发项目立项与过程管理制度
研发项目管理制度
1.总则
1.目的规范公司研发项目管理，建立有效的研发项目管理模式、运行机制，包括研发规划管理、研发项目立项管理、研发项目过程管理、研发项目验收管理、研发档案管理等，为规范并促进项目管理的规范化，特制定本制度。
2.适用范围
适用于经批准立项的研发项目，含新需求导入项目。
3.项目的分类
根据研发性质不同，项目类型分为如下四类：
前瞻性预研项目：为使公司技术领先而开展的，以突破关键技术或形成技术储备为目的研究。
基础型产品/技术研发：自主开发的全新产品、全新方案为目的的项目。
派生型产品/技术研发：以基础型产品/技术为基础，通过增、减功能、优化算法识别等开发的产品。
普通项目研发：公司根据技术现状或客户需求，在非产品驱动的情况下而开展的为满足客户场景需求而投入的技术研发（特殊情况，市场急需）。
4.项目等级
设置项目等级解决的主要问题：①解决资源冲突。②识别项目优先级，合理投入资源。③用在一级部门内职能层的分配资源，非个人工作优先级的指导。
项目等级分为如下几类：
A类项目：费用总额在500万元以上的研发项目，或司级战略项目或关键技术突破的项目。
B类项目：费用总额在200万元以上500万元（含）以下的研发项目。
C类项目：费用总额在200万元（含）以下的研发项目。
5.关键概念
1.
WBS(工作分解结构)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，将各项工作内容进行详细分解的图形表达。归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
2.
关键路径一般是指通过项目（从始点到终点）的最长路线，是决定项目持续时间长短的计划活动序列。当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。
3.
非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径。
4.
工作量：是指在一定时间内所需要完成任务的数量，一般以工时为衡量单位。
5.
工期：完成任务所需要的工作时间范围。通常为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。
6.
产品/技术开发周期：是产品/技术从开始设计到验证、发布上市的一系列活动完成所需要的整个周期。
7.
甘特图，也叫横道图。一种显示与进度有关信息的图形。在典型横道图中，计划活动和工作分解结构组成部分自上而下列于该图左侧，活动持续时间用标有日期的横道表示。
8.
任务工作量估算的方法（考虑偶发，增加10％左右的余量）：
1）专家估计法：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。
2）三点估算法
：用于高度不确定性任务时间的估算，采取对每项工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。计划时间=（b+4a+c）/6?
最可能时间a：根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们拍脑袋所确定的时间。
最乐观时间b：当一切条件都顺利时该项工作所需时间
最不利时间c：在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间
3）类比法:类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计。
2.组织机构和职责
1.组织机构
设立市场与产品委员会、技术委员会、项目组（PDT、TDT）。
市场与产品委员会：主任由总经理担任，各研发部门、项目管理部门等相关部门总监、核心产品经理、解决方案经理组成。
技术委员会：主任由总经理担任，成员由副总经理、各研发部门、项目管理部门等相关部门总监、核心技术经理组成。
项目组：由一条龙经理负责，成员若干。A类项目的项目负责人由市场与产品委员会聘任，B类项目、C类项目的一条龙经理由项目承担部门推荐，市场与产品委员会主任批准。
2.职责
院级市场与产品委员会是研发项目管理的最高决策机构。项目管理办公室是项目管理的归口管理部门，对院级产品市场委员会负责；一条龙经理是项目的第一责任人，负责对项目的计划、实施、监督与控制，保证项目能达到预期的效果，项目组负责项目的具体实施。
1.院级市场与产品委员会职责
决策年度研发立项规划
决策申请项目是否立项；
聘任项目负责人；
审定项目开发计划和项目费用预算、项目奖励金额及奖惩事项；
对项目重大变更做决策；
负责A类项目、B类项目的阶段性评审及验收评审；
负责其他与项目有关的重大事项决策；
2.项目管理办公室职责
负责拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度管理项目；
负责组织项目立项评审；
负责组织项目的过程检查；
负责保存项目过程中的相关文件和数据；
负责协调项目所需的资源及项目的外部工作；
负责组织项目里程碑评审和验收；
3.一条龙经理（项目承担部门职责）
负责项目前期调研，对项目的可行性进行把关，对项目实施的技术途径和重大关键技术进行论证；
负责组织编写《项目可行性分析报告》；
负责组织编制项目工作计划、阶段评审报告、节点任务完成情况（项目周报）、项目总结报告；
负责项目经费的预算和使用控制，项目结束后，配合财务部进行项目决算；
负责项目过程中相关材料的收集、整理，并按项目档案管理要求及时向档案管理部门移交项目材料；
协助知识产权部门对项目所形成的知识产权进行管理；
提出项目组成员的奖惩建议。
4.项目组成员职责（待补充）
根据项目不同，具体参照《项目团队规约》约定执行。
5.相关职能部门职责
职能部门：对部门内参与项目人员的工作包估算结果进行抽检评估，协助一条龙经理进行工作量纠偏，降低由工作量估算错误导致的工期偏差。
财务部门，负责项目预算管理，指导并审查项目组的项目费用预算，对结项的项目做好决算工
作。
3.研发规划管理（决策）
1.规划提报
每年11月之前，跟随公司启动的DSTE流程，各研发部门对所负责的研发业务单元进行调研分析，整理归集下一年度可能需要研发的内容，部门内进行分析论证，论证后提报至院内市场与产品委员会。
2.规划确定
市场与产品委员会分析材料内容，结合公司战略对提报的研发内容给出指导建议，由各研发部门整理规划，并给出规划项目的类别A类、B类、C类，中台资源部统一汇总形成一级部门研发规划，经院内市场与产品委员会确认后，报送司级产品与市场委员会进行批示，批示通过后，作为《基线版年度研发规划》。
3.规划实施
院内各部门执行基线版年度研发规划，院级产品与市场委员会每月度/季度末进行审视，跟随战略推进过程中市场的变化，对研发规划进行修正性纠偏，由中台资源部予以记录跟进。如推进过程中有临时性研发任务导入，则由中台资源部组织院级产品与市场委员会进行会审决策，调整研发规划，并由项目管理办公室基于会审决策结论更新《基线版年度研发规划》，并报送司级产品市场委员会批示。
4.项目立项
1.项目立项
项目立项的两种情况：年度产品/技术研发规划、年度规划外市场导入项目
年度产品/技术规划：年度规划项目到了预定立项时间，由项目提出部门准备材料，项目管理办公室组织产品市场委员会进行评审，同意立项的，由中台资源部提交立项材料并在
ERP下推立项，立项后正式启动。
年度规划外的项目：业务部门或产品市场委员会临时提出客户化项目需求，由业务部门提出《立项可行性分析报告》，中台资源部组织产品市场委员会进行预评审，同意立项的，由中台资源部提交立项材料并在ERP下推立项，立项后正式启动。
2.立项评审
项目立项前需要评审，主要从以下几个方面审查，具体参照《立项评审单》：
假设的合理性：是否存在政策、法规符合性问题？是否符合公司战略？市场规模估计是否合理？产品销量、价格预测是否合理？技术成熟度能否保障产品的实现？
产品/技术规划：是否产品线路标规划中的产品？是否与公司的业务目标一致？目标细分市场及竞争分析是否明确？产品卖点是否突出且有竞争力？销售及服务模式是否可行？
产品/技术实现：进度、质量和成本的要求是否合理？人力资源的需求能否满足？开发模式是否最优？
财务分析：投入产品是否合理？盈利水平是否有吸引力？
风险管理：成本、进度、质量、技术等风险是否可控？
其他：项目等级定义是否合理？
5.项目策划
1.项目策划
一条龙经理组织项目组讨论流程裁剪，依据《PDP软件开发过程定义》进行研发活动及物料剪裁，确定阶段主要活动，形成裁剪后活动清单，明确活动的主要工作内容，采用WBS工作分解结构将活动拆分为任务包，明确重要任务包的依赖关系，基于项目人员情况将每项任务的启动/完成时间进行预估，确定项目的关键路径，从而确定项目周期及关键里程碑评审点。同时明确团队规约及汇报机制，形成项目计划（含WBS计划）、剪裁单，提报至中台资源部，中台资源部每双周组织市场与产品委员会对A类、B类项目的实施计划进行评审，C类项目由项目承担部门自行评审，中台资源部予以支持。
2.计划评审
评审内容：
项目的工作范围及预定达成目标是否清晰可衡量？
阶段划分是否合理？工期是否合理？
是否依据软件开发过程定剪裁并输出可交付成果清单？
验收标准是否清晰定义？
6.项目实施
执行项目计划确定的工作，实现项目计划确定的项目实施目标。一条龙经理与项目团队一起按计划开展项目活动，并管理项目内部各种技术与组织接口，包括：
开展活动实现项目目标；
配备及管理项目团队人员；
获取并管理所有项目资源；
管理风险并实施风险应对活动；
管理变更并实施变更的控制活动；
建立项目团队内外的沟通汇报机制；
收集并报告项目进度、质量、成本、技术等绩效。
7.项目监控
监督并控制项目计划的内容，实现项目计划确定的项目实施目标。监督项目执行贯穿项目管理的始终，包括收集、测量绩效信息，并对测量结果进行评价。监控项目工作过程的对象是：
对照项目管理计划比较项目的实际执行情况；
评价项目绩效，判断是否出现了是否需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议；
分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别及管理风险；
建立有关项目的信息库；
监控已批准的变更实施过程等。
1.里程碑监控点设置原则
监控点设置不能太疏，否则计划容易失控。
监控点设置也不能太密，以免重点不突出和监控成本太高。
监控点必须是对计划的进程影响较大的点，一般选择关键任务、重点任务完成点（关键路径上的任务）或多个任务汇合点（关键点），需要其他部门配合完成的任务。目前公司项目管理计划关键监控点主要为关键里程碑（各TR点及商业决策点）。
TR点：TR1（需求评审）、TR2（设计评审，如技术样例、需求的详细设计）、TR3（详细设计评审，主要为编码层的详细设计）、TR4（验证评审，含内外部的验证评审）
决策点：立项评审、计划评审、可获得性决策评审
2.监控方式
定期项目例会：定期组织例会，团队内对项目信息进行对齐。
里程碑点会议评审：在约定的里程碑节点，对项目组完成的阶段性成果目标进行验收评审，并对评审通过的内容进行基线化管理。
成员汇报系统：项目组成员每日更新研发进度，每日下班前禅道更新日志，Git提交代码。
甘特图：可查看项目整体进度，确保项目推进情况，有偏差及时纠偏。
实施过程汇报：一条龙经理需对项目整体进度了解，每周以书面形式进行研发项目的汇报，含项目周期、人员、里程碑、工时等基础信息，重点对项目进度情况、周完成情况、问题及风险反馈、下周计划进行汇报，确保汇报信息准确。参照模板《项目周报》。
团队协作：实施过程的团队协作，可参考《项目协作操作手册》。
3.变更监控
有如下情况，项目组可以提出项目变更：
项目内容增减、技术指标和实现调整；
项目完成时间调整；
项目人员变动；
项目预算调整；
其他；
变更在ERP进行提交，填写变更内容，经主管领导审批同意后，变更调整生效，A类项目、B类项目需要经市场与产品委员会审批。对未经批准，擅自进行变更的项目，将不予结项验收。
8.研发项目结项
1.项目结项验收
项目结项验收主要为项目发起人验证项目交付的正确性，成果验收在允许范围内。项目完成后，由一条龙经理组织收集《接收部门验收报告》编写《项目结项报告》、《资料目录清单》向市场与产品委员会提出验收申请。市场与产品委员会对项目完成情况是否满足结项要求给出明确结论，评审通过，项目组进行项目结项收尾及培训工作。
2.项目终止
有如下情况，项目即可终止：
通过阶段性评审，认为该项目不必继续实施的；
用户需求发生重大变化，无法实现或失去研究意义的；
项目实施过程中遇到技术壁垒，缺乏解决途径，导致该项目无法继续实施的；
其他不可抗拒因素，如政策变化、市场变化等，导致项目无法继续实施的；
对已终止的项目，项目组进行收尾工作，将项目的执行情况、资料整理归档。
9.研发档案管理
1.技术资料归档
项目发布验收后，由一条龙经理组织项目组整理材料清单，并向档案管理部门提交完整的技术档案资料及归档资料清单。技术档案内容包括且不限于立项可行性分析报告、技术资料套件、概设、详设、用户手册、总结报告等。无关人员不得随意翻阅、传播技术材料，如有需求走部门审批。
2.知识产权归档
对项目过程中产生的专利、软件著作权等在研发过程中形成的各类文件、程序、资料进行归档，禁止无关人员接触研究成果，如有需求走部门审批。
10.质量控制
1.阶段技术评审
设计评审：需求设计评审/架构设计评审/详细设计评审。
要求：专家评审前，由物料输出部门的负责人组织初步评审，保留评审记录。评审问题整改完成后，由物料输出人反馈至一条龙经理处，到达里程碑节点时，由项目专员组织发起专家评审，进行评审问题的记录。
代码评审：核心功能代码评审
要求：专家评审前，由项目所在部门负责人及研发经理负责组织项目核心代码的评审，并保留评审记录。评审问题整改完成后，由研发经理提出评审要求，由项目专员协助组织发起专家评审，进行问题的记录。
里程碑点评审：项目组完成阶段性目标，由一条龙经理组织项目组成员编写评审物料及《项目阶段报告》，一条龙经理及项目所在部门负责人审核后，提报至中台资源部，由中台资源部组织市场与产品委员会进行项目阶段性评审，评审通过后，由一条龙经理组织在2个工作日内完成ERP汇报，并对汇报结果进行审批确认。
ERP操作可参考《ERP系统项目操作指导手册》
2.过程审计
过程审计方式包括：
项目运行中的审计：在项目运行期间或项目某个里程碑完成后对流程执行的符合性进行审查、报告和改善跟进。
项目结束后的审计:在项目完成后立即组织对流程执行的符合性进行审查、报告和改善跟进；
滚动审计：按事先制订的年度计划、季度或月度计划对产品线特定期间内的项目流程执行过程进行审计，报告和改善跟进
参照《过程控制检查单》，输出《问题一览表》
11.项目考核与评价
项目结项后，一条龙经理有权对项目组成员进行项目绩效评价，参照《项目绩效考评表》，并将评价结果提交至中台资源部归档，项目成员任职资格等级答辩或绩效周期内考评时，各部门负责人必须结合被考评人员在项目中的表现予以客观公正的绩效打分。
1.考评原则
一条龙经理项目绩效由产品市场委员会及所在部门负责人共同评定,评定依据：上线后质量问题反馈\沟通协作能力\领导力\资源整合能力
附件
附件1-《PDP软件开发过程定义》
附件2-《项目协作操作手册》
附件3-《ERP系统项目操作指导手册》
附件4-《项目绩效考评表》
篇三：研发项目立项与过程管理制度
研发项目立项管理制度四篇
篇一：研发项目立项管理制度
为使公司研究开发（以下简称研发）项目的管理工作规范化、程序化、充分调度研发人员的积极性，提高研发成果的产出率和成果转化率，特制定管理办法。
一、研发项目的立项：
原则上公司部设立基础研究项目。研发项目的重点放在符合市场需要。能很快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括根据公司发展资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司享有稀罕的重大技术改造项目。
1.立项程序：
1.1研发项目由研发中心向公司提出，项目提出要有立项申请书。
1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。
1.3项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目主管部门组织进行市场调研，收集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告，可行性报告的内容包括：
1）总论；
2）技术可行性分析；
3）项目成熟程度；
4）市场需求情况；
5）投资估算及资金筹措；
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6）经济效益和社会效益；
7）考核指标及进度计划；
8）总论。
2．立项批准：
经过可行性论证的项目，列入公司年度研发计划。提高董事会讨论，董事会根据公司的总体发展、效益的情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。
二、研发项目的管理：
1．项目管理部门：
研发中心是实施研发项目管理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度计划及预算，监督、协调研发项目的进展，以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或根据需要单独建立项目研究组。
2．研发项目实行项目负责人制
项目负责人负责项目的可行性报告，拟定技术路线项目技术进度，撰写研究小结或总结，整理新品申报资料等。项目负责人负责研发项目的日常管理，保证研究数据的真实性和准备性。
3．项目主管部门负责对项目进度，经费使用，人员安排，设备使用等进行监督、协调。研发项目每月要有一个小结，年终总结在每年的12月20日前交研究开发部。
4．为研发项目购置的一些设备，由项目负责人负责管理。研发项目结束后，由公司根据生产、研发的需要进行调配。
5．加强对研发项目的文件、资料的管理。项目的原始记录、研究总结、申报资料等各种文件或资料均统一保存在项目主管部门。由专人负责管理。文件的借阅需经主管部--完整版学习资料分享----
门领导批准，未经批准不得随意外借。上述各种文件和资料不能由个人保存。项目参与人员不得擅自将所有参与研发项目的热门和形式的文件及资料给无关人员和单位，在离开本岗位时将所有相关文件交付给项目负责人。研发项目结束后，所有文件归入公司档案室保存。
6．公司的研发项目实行验收制度。研发项目完成后，由项目主管部门组织，严格按照项目签订合同或项目研发计划中约定的技术参数、考核指标、研发期限进行验收、项目负责人要撰写项目技术报告书，并附各种研究数据的原始记录及整理分析的数据和结论。
三、研发项目的经费管理
研发项目的经费实行预算管理制度。研发经费必须专款专用，项目负责人要制定出详细的预算，每年的12月10日前报研发中心，列入公司研发年度计划，由财务部列入财务预算。所有款项的支出，由项目负责人提出计划，经项目主管部门审核同意、财务部核准使用。
四、证书及生产文号的申报：
项目负责人负责整理、提供临时试验和证书申报所需的制品及资料，并参加审评答辩；相关部门负责生产文号所需的样品，并提供相关资料；项目主管部门负责人组织临时试验、证书、生产文号的申报工作。
五、研发成果及知识产权：
公司引进的项目其知识产权在合同中有明确规定，按合同执行。公司立项开发的成果及知识产权均归公司所有；如有专利申请，其专利发明均属职务发明，专利为公司所有。参与研发项目的技术人员必须于公司签订保密协议，按协议约定负有保密义务。在调离本公司时，必须将所有研发项目相关文件、资料上交项目主管部门。
六、成果申报：
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研发成果的申报由研发中心部门组织进行，根据成果的类型、大小、性质申报不同类型的科技成果。
七、研发项目的奖励：
按照研发项目合同或计划的有关规定，如期完成研发项目，按照公司《研发项目奖励制度》的有关规定进行奖励。
本规定自发布之日起开始执行，具体事宜由研发中心部门负责
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篇二：研发项目立项管理制度
研发项目立项管理制度
第一章总则
第一条为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提
第二条第三条高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。
研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。
1.
公开制度。
在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门负责人（即技术研发部）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。2.报告制度。
项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
2.
监督检查与审计评价制度。
项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项第四条第五条第六条
目承担小组和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章项目调研
项目调研工作由技术部完成。项目调研的主要任务：
1.论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。
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2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。
3.论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。
项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：
1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；
3.
市场需求、经济、社会、生态效益分析；
4.
主要研究内容、技术关键；
4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；
5.
现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；
6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；
7.实施方案（包括进度安排）；
8.
项目预算（包括经费来源及用途）；
9.
预计项目主要参加人员及其简历。
第三章项目审查
第七条技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技
术研发项目管理委员会完成。
第八条技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，开发部
经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。
第九条审查结束，出具书面综合审查报告。
第四章项目立项
第十条根据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立
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项。
第十一条技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立
项合同书，合同期限不得超过一年。
第五章监督管理
第十二条技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是:第十三条第十四条
1.
全程监督、检查项目合同的执行情况；
2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；
2.
对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；
4.负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。
项目承担小组在项目实施中的责任是:1.严格执行合同书，完成项目目标任务；
3.
保证项目经费专款专用；
3.按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表；
4.接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查；
4.
接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料；
6.及时报告项目执行中出现的重大事项；
7.报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。
项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担小组必须及时向技术研发项目管理委员会报告。
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第十五条项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担小组应提出书面
第十七条第十八条第十九条第二十条报告并说明原因，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。
第六章项目验收
项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。
对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。项目验收按照下列程序进行:1.项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位（组）须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告；
2.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据；
3.技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明；
5.
技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。
第二十一条项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式
的成果(样机、样品等):1.1.项目合同书或计划任务书；
2.技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件；
3.
项目验收申请报告；
4.
项目实施工作总结报告;5.
项目实施技术报告；
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6.有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告；
6.
购置的仪器、设备等固定资产清单；
7.
涉及经济指标的有关证明材料；
8.
项目经费的决算表；
10.其他有关项目完成情况的证明材料。
第二十二条被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收:1.完成合同书任务不到80%；
2.预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值；
3.
提供的验收文件、资料、数据不真实；
4.擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线；
5.超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。
第二十三条未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复
查申请。
第二十四条项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。
第二十五条第二十六条
第七章附则
技术部、综管部应按照国家有关规定，对公司立项的每个项目建立
档案，妥善保存。其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。
本办法自发布之日起实施。
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篇三：研发项目立项管理制度
XXXX有限公司研发项目立项管理制度
为使公司研究开发（以下简称研发）项目的管理工作规范化、程序化、充分调动研发人员的积极性，提高研发成果的产出率和成果转化率，特制定本管理办法。
一、研发项目的立项：
原则上公司不设立基础研究项目。研究项目的重点放在符合市场需要。能很快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括根据公司发展需要资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司享有稀罕品的重大技术改造项目。
1.立项程序：
1.1研发项目由研发部向公司提出，项目提出要有立项申请书。
1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。
1.3项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目由项目主管部门组织尽享市场调研，收集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告，可行性报告的内容包括：
1）总论；
2）技术可行性分析；
3）项目成熟程度；
4）市场需求情况：
5）投资估算及资金筹措；
6）经济效益和社会效益；
7）考核指标及进度计划；
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8）总论。
2、立项批准：
经过可行性论证的项目，列入公司年度研发计划。提交董事会讨论，董事会根据公司的总体发展、效益情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。
二、研发项目的管理：
1.项目管理部门：
研发部是实施研发项目管理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度计划及预算，监督、协调研发项目的进展，以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或根据需要单独建立项目研究组。
2.研发项目实行项目负责人制，项目负责人负责项目的可行性报告，拟定技术路线项目技术进度，撰写研究小结或总结，整理新品申报资料等。
3.项目主管部门负责对项目进度，经费使用，人员安排，设备使用等进行监督、协调。研发项目每月要有一个小结，年终总结在每年的12月20日前交研究开发部。
4.为研发项目购置的一切设备，由项目负责人负责管理。研发项目结束后，由公司根据生产、研发的需要进行调配。
5.加强对研发项目的文件、资料的管理。项目的原始记录、研究总结、申报资料等各种文件或资料均统一保存在项目主管部门，由专人负责管理。文件的借阅需经主管部门领导批准，未经批准不得随意外借。上述各种文件和资料不能由个人保存，项目参与人员不得擅自将所有与研发项目有关的文件和资料交给无关人员和单位，在离开本岗位时将所有相关文件交付给项目负责人。研发项目结束后，所有文件归入公司档案室保存。
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6.公司的研发项目实行验收制度。研发项目完成后，由项目主管部门组织，严格按照项目签订合同或项目研发计划中约定的技术参数、考核指标、研发期限等进行验收。项目负责人要撰写项目技术报告书，并附各种亚久数据的原始记录整理分析的数据和结论。
三、研发项目的经费管理：
研发项目的经费实行预算管理制度。研发经费必须专款专用，项目负责人要制定出详细的预算报告，每年的12月10前报研发部，列入公司研发年度计划，由财务部列入财务预算。所有款项的支出，由项目负责人提出计划，经项目主管部门审核同意、财务部核准使用。
四、证书及生产文号的申报：
项目负责人负责整理、提供临时实验和证书申报所需的制品及资料，并参加审评答辩；相关部门负责生产文号所需的样品，并提供相关资料；项目主管部门负责人组织临时实验、证书、生产文号的申报工作。
五、研发结果及知识产权：
公司引进的项目其知识产权在合同中有明确规定，按合同执行。公司立项开发的成果及知识产权均归公司所有；如有专利申请，其专利发明均属职务发明，专利为公司所有。参与研发项目的技术人员必须与公司签订保密协议，按协议约定负有保密义务。在调离本公司时，必须将所有研发项目相关文件、资料上交项目主管部门。
五、成果申报：
研发成果的申报由研发部部门组织进行，根据成果的类型，大小，性质申报不同类型的科技成果。
七、研发项目的奖励：
按照研发项目合同或计划的有关规定，如期完成研发项目，按照公司《研发项目奖励--完整版学习资料分享----
制度》的有关规定进行奖励。
本规定自发布之日起开始执行，具体事宜由研发部附则解释。
XXXX有限公司二OXX年二月一日
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篇四：研发项目立项管理制度
研发项目立项管理规定
总则
第一条
为规范公司研发项目立项工作开展，加强研发项目立项的评估，增强项目成果的核心竞争力，化解风险，提高经济效益，特制定本规定。
第二条
本规定适用于研发项目立项提议、立项前的可行性研究、立项评审及立项审批等工作。
第三条
本规定中的研发项目指新产品研发、产品改进、工艺改进等项目，以及其他对产品工艺、生产过程、生产方式等的革新活动。
职责
第四条
技术研究院是研发项目立项的归口管理单位。负责对各相关单位和部门提出立项项目的等级初审和可行性研究任务的审批；负责项目可行性研究进度的监督；负责成立项目评审组，组织项目立项的评审；负责组织重要等级项目的上会决策。
第五条
产业公司负责组织本产业技术部、销售部及其他各部门进行立项提议，参与立项提议的初审和立项评审。
第六条
产业技术部是本产业项目提议的重要部门，组织组建本产业负责项目的项目组，并对项目组的可行性研究任务开展情况负责。
第七条
产业销售部是本产业研发项目提议的重要部门。负责配合项目组进行市场需求方面的可行性调研。
第八条
项目组是立项过程中具体工作的实施团队。负责立项申请的发起；负责项目的可行性研究，编制项目《可行性研究报告》；并按流程对项目立项进行办理。
第九条
评审组负责通过技术、市场、资源等方面对项目的可行性进行评审。
研发项目分类
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第十条
研发项目按技术来源分为自主研发项目、联合研发项目、技术引进项目。
第十一条
研发项目按研发性质分为新产品研发项目、产品改进项目、工艺改进项目。
第十二条
研发项目按重要度级别分为A类、B类、C类，重要度等级按《研发项目重要度评价表》确定。采用累加计分制，按该表从Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四个方面对项目进行计分评估，然后累加，根据累加分数确定项目重要度级别：85分及以上为A类，60~85分为B类，60分以下为C类。
研发项目的提议
第十三条
技术研究院原则上每年10月份定期组织本单位、产业公司技术部、销售部等相关人员对下一年度的研发项目进行提议。各单位对有意向研发的项目提交《可行性研究任务书》，经本单位领导审核后，统一报技术研究院审批。
第十四条
《可行性研究任务书》中的项目重要度等级由初定的项目组按《研发项目重要度评价表》进行评分确定，《研发项目重要度评价表》作为《可行性研究任务书》的必备附件。
第十五条
对于各种特殊原因在年度经营过程中提议的项目，其提议程序与第十三条一致。
研发项目的可行性研究
第十六条
经审批的《可行性研究任务书》是开展可行性研究的唯一依据。任务书中初定的项目组是可行性研究的具体实施团队。项目所在单位销售部门指定专人配合进行市场方面的调研工作。
第十七条
可行性研究的主要任务是：论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向；论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势；论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协配套等)。
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第十八条
不同重要度等级的项目对应的可行性研究工作量有所不同，都必须开展对用户、科研院所、高等院校、竞争对手、合作伙伴等对象进行技术和市场方面的调研。A级研发项目必须调研12个以上不同对象，B级项目调研6个以上，C级项目调研2个以上。3种级别项目的调研对象必须包含用户。
第十九条
A、B级的项目通过调研需编制《可行性研究报告》，附于《研发项目立项申请表》后，作为该研发项目的重要评审依据。C级项目的调研内容可简单写于《研发项目立项申请表》中。
第二十条
《可行性研究报告》是项目可行性分析的重要成果，其提纲内容包含但不限于以下内容：
序号
章节提纲
1概述
二级提纲
行业背景
项目简介和意义
2项目现状和发公司产品现状
展趋势
国内研究现状和发展趋势
国外研究现状和发展趋势
3项目市场分析
市场发展历史和发展趋势
新产品和同类产品的价格分析
竞争对手及市场份额分析
4研究开发内容项目研究内容
和技术关键
技术可行性分析
关键技术及解决方案
5技术路线与实项目技术路线
备注
对比国内技术
对比国外技术
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施方案
6项目实施方案
现有工作基础项目负责人及团队
和条件
相关领域的成果
实验条件
样机制造及批量生产条件
7预期目标
预期技术指标
预期经济指标
8计划进度安排
项目的整体计划安排
91经费预算
研究结论
研发项目的评审
第二十一条
各单位根据初定的研发项目重要度等级不同提交《研发项目立项申请表》和相应的《可行性研究报告》到技术研究院。技术研究院组织初定重要度等级为A级和B级研发项目的评审，C级项目无需评审组评审。
第二十二条
研发项目评审组由技术研究院根据项目性质临时组建，其成员必须包含技术研究院领导、产业总经理、产业技术部经理、产业销售部经理、产业质检部经理、产业生产部经理，必要时邀请外部专家、公司内部相关技术骨干成员。
第二十三条
评审组通过可行性研究报告对项目的技术、市场、资源等可行性进行评估，重新确定项目的重要度等级。项目评审后明确评审结论，并在《研发项目立项申请表》中做好记录，并会签。
第二十四条
对于评审组评审通过的A类研发项目，需由技术研究院报总经理办公会审--完整版学习资料分享----
议。
研发项目的立项
第二十五条
根据《研发项目立项申请表》审批结果和总经理办公会/投资委员会决议，符合立项条件的项目，即可立项。
第二十六条
技术研究院编制《年度产业研发项目管理表》统一进行跟踪管理。
第二十七条
年度经营过程中提出的研发项目立项后，技术研究院需对《年度产业研发项目管理表》进行更新。
附则
第二十八条
本规定由技术研究院负责解释。
第二十九条
本规定经公司总经办审议通过，自颁布之日起执行。
附表1研发项目重要度评价表
要素
评价
完全符合公司未来发展战略或者研发产品具有市场前瞻8-10分
Ⅰ、项对公司未来发展性，能够带动和引导市场需求
目整战略影响程度
体规划(25)对品牌形象提升质量形象
效果
有利于提高公司品牌知名度2-3分
对公司未来发展战略具有较5-7分
小影响
与公司未来发展战略无关
显著提高公司品牌知名度和4-5分
5分以下
评估分值
评分
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要素
评价
和质量形象
一般
评估分值
评分
2分以下
4-5分
2-3分
项目风险（客户需风险非常大
求变化或产品功能定位变化可能较大导致开发计划变更，同行业其他公司正在开发类似产品降低市场需求）
市场竞争力强，有效提高市场风险一般
风险较大
2分以下
8-10分
占有率
市场竞争力
市场竞争力较强，有利于提高5-7分
市场占有率
一般
Ⅱ、项目工工作量
作量和开紧
一般
5分以下
4-5分
2-3分
工作量大，研发进度要求紧
工作量较大，研发进度要求较5-7分
5分以下
8-10分
发难开发难度（项目需研发难度大
度要运用多种现有研发难度较大
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(15)要素
技术且技术较为评价
评估分值
评分
复杂，项目开发较研发难度一般
难）
对科技进步的贡大幅度提升公司产品研发水2分以下
11-12分
献（本项目所用技平和能力
Ⅲ、技术研发中心研发有效提升公司产品研发水平7-10分
术指水平与能力提升和能力
标(35)技术创新性和先国内先进
进性
一般
投产后12个月内预计累计营业收入风电产业大于3000万8-10分
Ⅳ、经元，其他产业大于500万元
济效投产后12个月内预计累计营益和预计经济效益(销业收入风电产业大于1000万其它量、收入、利润综且小于3000万，其他产业大相关合判断)于200万小于500万元
因素投产后12个月内预计累计营(25)业收入风电产业小于1000万5分以下
元，其他产业小于200万元
5-7分
5分以下
5-7分
起促进作用）
一般
国内领先或同行业领先
7分以下
8-10分
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要素
评价
风电产业大于或等于500万评估分值
评分
25-30分
元，其它产业大于100万元
风电产业大于等于100万元且研发投入
小于500万元，其他产业大于15-24分
等于20万小于100万
风电产业小于100万元，其他
15分以下
产业小于20万元
项目对成本与环境因素的考5分及以其他积极因素
虑、发展前景等
下
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篇四：研发项目立项与过程管理制度
研发项目立项管理制度三篇
篇一：研发项目立项管理制度
织初定重要度等级为A级和B级研发项目的评审，C级项目无需评审组评审。
研发项目评审组由技术研究院根据项目性质临时组建，其成员必须包含技术研究院领导、产业总经理、产业技术部经理、产业销售部经理、产业质检部经理、产业生产部经理，必要时邀请外部专家、公司内部相关技术骨干成员。
评审组通过可行性研究报告对项目的技术、市场、资源等可行性进行评估，重新确定项目的重要度等级。项目评审后明确评审结论，并在《研发项目立项申请表》中做好记录，并会签。
对于评审组评审通过的A类研发项目，需由技术研究院报总经理办公会审议。
研发项目的立项
根据《研发项目立项申请表》审批结果和总经理办公会/投资委员会决议，符合立项条件的项目，即可立项。
技术研究院编制《年度产业研发项目管理表》统一进行跟踪管理。
年度经营过程中提出的研发项目立项后，技术研究院需对《年度产业研发项目管理表》进行更新。
附则
本规定由技术研究院负责解释。
本规定经公司总经办审议通过，自颁布之日起执行。
附表1研发项目重要度评价表
要
素
评
价
完全符合公司未来发展战略或者研发产品具有市场前瞻8-10分
Ⅰ、项对公司未来发展目整战略影响程度
体规划(25)对品牌形象提升效果
对公司未来发展战略具有较5-7分
小影响
与公司未来发展战略无关
显著提高公司品牌知名度和4-5分
质量形象
5分以下
求
性，能够带动和引导市场需评估分值
评分
要
素
评
价
有利于提高公司品牌知名度评估分值
评分
2-3分
和质量形象
一般
项目风险（客户需求变化或产品功能定位变化可能较大导致开发计划变更，同行风险一般
业其他公司正在开发类似产品降低市场需求）
市场竞争力强，有效提高市风险非常大
风险较大
2分以下
4-5分
2-3分
2分以下
8-10分
场占有率
市场竞争力较强，有利于提市场竞争力
高市场占有率
5分以一般
下
5-7分
要
素
评
价
评估分值
评分
工作量大，研发进度要求紧
8-10分
工作量较大，研发进度要求Ⅱ、项工作量
目工
5分以作量和开开发难度（项目发难需要运用多种现度有技术且技术较(15)为复杂，项目开发较难）
大幅度提升公司产品研发水对科技进步的贡平和能力
Ⅲ、技献（本项目所用有效提升公司产品研发水平术指标(35)技术研发中心研和能力
发水平与能力提
7分以升起促进作用）
一般
下
技术创新性和先国内领先或同行业领先
8-10分
7-10分
11-12分
研发难度一般
2分以下
研发难度较大
2-3分
研发难度大
4-5分
一般
下
较紧
5-7分
要
素
进性
评
价
国内先进
评估分值
评分
5-7分
5分以
一般
下
投产后12个月内预计累计营业收入风电产业大于3000万8-10分
元，其他产业大于500万元
投产后12个月内预计累计营Ⅳ、经预计经济效益业收入风电产业大于1000万济效益和其它投产后12个月内预计累计营相关业收入风电产业小于1000万因素元，其他产业小于200万元
(25)风电产业大于或等于500万下
5分以(销量、收入、利且小于3000万，其他产业大润综合判断)于200万小于500万元
5-7分
25-30分
元，其它产业大于100万元
研发投入
风电产业大于等于100万元15-24分
且小于500万元，其他产业
要
素
评
价
大于等于20万小于100万
风电产业小于100万元，其他产业小于20万元
项目对成本与环境因素的考评估分值
评分
15分以
下
5分及以
下
其他积极因素
虑、发展前景等
篇三：科技研发项目立项管理制度
围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
7.实施方案（包括进度安排）；
8.项目预算（包括经费来源及用途）；
9.预计项目主要参加人员及其简历。
管理委员会代表公司对外申报项目。
2.申报科研项目按以下程序进行：
2.1申报项目应填写《安顺惠烽公司科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。
3.按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表；
4.接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查；
5.接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料；
6.及时报告项目执行中出现的重大事项；
7.报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。
2.因项目承担单位（组）自身过错，使项目不能按合同规定实施的；
3.擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的；
4.项目完成后不按期申请验收或鉴定的；
5.截留、挪用、侵占项目经费的。
员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据；
3.技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明；
4.技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。
4.擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线；
5.超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。
篇五：研发项目立项与过程管理制度
研发项目立项管理制度四篇1000字
1.研发项目立项管理制度
一、目的为确保公司研发项目能顺利启动并顺利进行，制定本管理制度。
二、适用范围
本制度适用于公司所有研发项目的立项管理。
三、责任人和职责
1.项目经理：负责项目立项的组织、协调和实施工作。
2.部门经理：审批项目立项申请，并对项目的实施给予支持。
3.财务部门：审核项目立项申请的财务预算和资金来源。
四、流程
1.提交项目立项申请。项目经理将项目立项申请书（包括项目名称、目标、范围、进度、成本等）递交给部门经理审核。
2.部门经理审核。部门经理对项目立项申请进行审批，并提出修改意见，并将审核结果通知项目经理。
3.审核资金预算。如果项目需要资金支持，财务部门将审核项目预算和资金来源。
4.立项申请通过。如果立项申请通过，项目经理将向团队成员和利益相关者发送项目启动通知，并开始项目的执行。
5.立项申请未通过。如果立项申请未通过，项目经理需要修改项目计划或申请，再次提交申请。
五、文档记录
1.项目立项申请书。
2.部门经理审批意见。
3.财务部门审核意见。
4.项目启动通知。
六、考核和奖惩
对于违反本制度的人员，将视情况予以警告、停职或者开除。
2.科研项目立项管理制度
一、目的为规范科研项目的申报、立项和管理，提高科研项目申报、立项和管理的效率和质量，制定本管理制度。
二、适用范围
本制度适用于公司所有科研项目的申报、立项和管理。
三、责任人和职责
1.项目经理：负责项目的申报、立项和管理工作。
2.科研部门主管：审核科研项目立项申请，并给予项目实施的支持。
3.财务部门：审核科研预算和资金来源。
四、流程
1.申报科研项目。项目经理将科研项目申报书递交给科研部门主管审批。
2.科研部门审核。科研部门主管对科研项目申报书进行审核，并提出修改意见，并将审核结果通知项目经理。
3.审核资金预算。如果项目需要资金支持，财务部门将审核科研预算和资金来源。
4.立项申请通过。如果立项申请通过，项目经理将向团队成员和利益相关者发送项目启动通知，并开始项目的执行。
5.立项申请未通过。如果立项申请未通过，项目经理需要修改项目计划或申请，再次提交申请。
五、文档记录
1.科研项目申报书。
2.科研部门审核意见。
3.财务部门审核意见。
4.项目启动通知。
六、考核和奖惩
对于违反本制度的人员，将视情况予以警告、停职或者开除。
3.创新项目立项管理制度
一、目的为规范公司创新项目申报、立项和管理，提高创新项目申报、立项和管理的效率和质量，制定本管理制度。
二、适用范围
本管理制度适用于公司所有创新项目的申报、立项和管理。
三、责任人和职责
1.项目经理：负责项目的申报、立项和管理工作。
2.相关部门主管：审核项目立项申请，并给予项目实施的支持。
3.财务部门：审核项目预算和资金来源。
四、流程
1.申报创新项目。项目经理将创新项目申报书递交给相关部门主管审批。
2.相关部门审核。相关部门主管对项目申报书进行审核，并提出修改意见，并将审核结果通知项目经理。
3.审核资金预算。如果项目需要资金支持，财务部门将审核项目预算和资金来源。
4.立项申请通过。如果立项申请通过，项目经理将向团队成员和利益相关者发送项目启动通知，并开始项目的执行。
5.立项申请未通过。如果立项申请未通过，项目经理需要修改项目计划或申请，再次提交申请。
五、文档记录
1.创新项目申报书。
2.相关部门审核意见。
3.财务部门审核意见。
4.项目启动通知。
六、考核和奖惩
对于违反本制度的人员，将视情况予以警告、停职或者开除。
4.工程项目立项管理制度
一、目的为规范工程项目申报、立项和管理，提高工程项目申报、立项和管理的效率和质量，制定本管理制度。
二、适用范围
本管理制度适用于公司所有工程项目的申报、立项和管理。
三、责任人和职责
1.项目经理：负责项目的申报、立项和管理工作。
2.相关部门主管：审核工程项目立项申请，并给予项目实施的支持。
3.财务部门：审核工程预算和资金来源。
四、流程
1.申报工程项目。项目经理将工程项目申报书递交给相关部门主管审批。
2.相关部门审核。相关部门主管对工程项目申报书进行审核，并提出修改意见，并将审核结果通知项目经理。
3.审核资金预算。如果项目需要资金支持，财务部门将审核工程预算和资金来源。
4.立项申请通过。如果立项申请通过，项目经理将向团队成员和利益相关者发送项目启动通知，并开始项目的执行。
5.立项申请未通过。如果立项申请未通过，项目经理需要修改项目计划或申请，再次提交申请。
五、文档记录
1.工程项目申报书。
2.相关部门审核意见。
3.财务部门审核意见。
4.项目启动通知。
六、考核和奖惩
对于违反本制度的人员，将视情况予以警告、停职或者开除。
篇六：研发项目立项与过程管理制度
LOGO研发项目立项管理制度
xxxxxxx公司
研发项目立项管理制度
xxx发[xxxx]xx号
为了提高企业的创新能力，加强软件研发项目的开发管理力度，规范自有软件研发以及外包软件的项目立项管理，确保研发项目及时、高效地完成，提高研发成果转化率；同时也为了促进企业技术积累，充分调度研发人员的积极性，特制定本制度。
第一章
总
则
1.1本制度适用于xxxxxxxxx公司的软件研发与管理。
1.2本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造，此类工作均需要以项目制管理。
1.3本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购臵有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业it公司（合作商）共同协作完成it应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，it系统的日常支持由1LOGO研发项目立项管理制度
技术研发部承担；外包开发是指将it应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的it公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。
1.4软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配臵管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。
1.5除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、开发组（可能包括网络管理员和合作开发商）。
第二节
立项管理
2.1立项程序：
(1)研发项目由技术研发中心向公司提出，进行立项的技术可行性分析，编写《研究开发项目立项报告》，开展前期筹备工作，明确软件的应用需求。
(2)公司组织专业技术委员会的专家对项目建议的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。
(3)项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目主管部门组织进行市场调研，收集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告。
2.2立项批准：
经过可行性论证的项目，列入公司年度研发计划。提高董事会讨论，董事会根据公司的总体发展、效益的情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。
LOGO研发项目立项管理制度
2.3监督管理：
根据项目配置成立项目开发组，技术研发中心委派一名项目经理负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司技术研发中心需求管理组和相关业务部门组成）和开发组（自行开发为技术研发部开发组、网络管理员；外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员；合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员）。公司技术研发中心委派一名项目经理负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和it技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。
第三节
项目计划和监控
3.1项目管理部门：
技术研发中心是实施研发项目管理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度计划及预算，监督、协调研发项目的进展，以及研发项目的考核验收等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或根据需要单独建立项目研究组。
3.2研发项目实行项目负责人制：
软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的计划、组织、领导和控制。
（1）需求分析过程中，项目经理组织制定详细的项目计划书，包括具体任务描述和项目进度表等。
LOGO研发项目立项管理制度
（2）在项目的各个阶段，业务组组长和开发组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和开发组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。
（3）项目计划需要变更时，项目经理填写项目计划变更说明，并提交公司主管领导审批，通过审批后，交给业务组组长和开发组组长执行。
（4）项目主管部门负责对项目进度，经费使用，人员安排等进行监督、协调。研发项目每月要有一个小结，年终总结在每年的12月20日前交技术研发中心。
（5）加强对研发项目的文件、资料的管理。项目的原始记录、研究总结、申报资料等各种文件或资料均统一保存在项目主管部门。由专人负责管理。文件的借阅需经主管部门领导批准，未经批准不得随意外借。上述各种文件和资料不能由个人保存。项目参与人员不得擅自将所有参与研发项目的热门和形式的文件及资料给无关人员和单位，在离开本岗位时将所有相关文件交付给项目负责人。研发项目结束后，所有文件归入公司档案室保存。
3.3公司的研发项目实行验收制度。研发项目完成后，由项目主管部门组织，严格按照项目签订合同或项目研发计划中约定的技术参数、考核指标、研发期限进行验收、项目负责人要撰写项目技术报告书，并附各种研究数据的原始记录及整理分析的数据和结论。
第四章
项目验收
4.1项目完成后，由技术研发中心组织对项目进行验收。
4.2项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、4LOGO研发项目立项管理制度
攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。
4.3项目验收按照下列程序进行:
(1)项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位（组）须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告；
(2)开发组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发中心提出验收申请并提交有关验收资料及数据；
(3)技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明；
(4)技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。
4.4项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果
:项目合同书或计划任务书；技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件；项目验收申请报告；项目实施工作总结报告;
项目实施技术报告；有关软件测试报告或检测报告及用户使用报告；涉及经济指标的有关证明材料；
项目经费的决算表等。
第五章
经费管理
研发项目的经费实行预算管理制度。研发经费必须专款专用，项目负责人要制定出详细的预算，每年的12月10日前报研发中心，列入公司研发年度计划，由财务部列入财务预算。所有款项的支出，由项目负责人提出计划，经项目主管部门审核同意、财务部核准使用。
第六章
附则
LOGO研发项目立项管理制度
6.1本制度由公司技术研发中心负责解释和修订。
6.2本制度自发布之日起执行。
xxxxxxxx公司
xxxx年xx月xx日
xxxxxxx公司
附件一：研发项目立项报告模版
项目名称：负
责
人：
所在单位：起止时间：
研究开发项目立项报告
xxxxxxx公司
年
月
xxxxxxx公司
一、立项依据
1.1国内外现状、水平和发展趋势
1.2项目研究开发目的和意义
二、研究开发内容和目标
2.1项目主要内容
2.2技术项目目标
2.3技术创新点
三、研究开发方法及技术路线
四、现有研究开发基础
4.1研发基础
4.2经费预算
4.3预期成果及验收指标
五、研究开发项目组人员名单
六、计划工作进度
七、审批意见
xxxxxxx公司
申请部门审查意见：
财务部门审批意见：
公司审批意见：
xxxxxxx公司
附件二：研发项目结题报告模版
xxxxxxx公司
研发项目结题报告
项目名称
项目完成时间
主要参与人员
项目使用总经费
主要研发内容
关键技术及创新点
取得主要成果
研发评审意见
签
字：
年
月
日
财务评审意见
签
字：
年
月
日
xxxxxxx公司
公司评审意见
签
字：
年
月
日
xxxxxxx公司
XXXXXXXX公司
企业研发准备金制度
XXX发[XXXX]XX号
第一章
总则
1.1为进一步规范和加强对研发经费的管理，提高资金使用效益，根据国家有关政策规定并结合本企业的实际情况，特制定本制度。
1.2研发准备金是指为保证XXXX公司（以下简称“本公司”或“公司”）内部研究开发项目的资金需求，根据相关法律法规或企业内部权力机构的决议，在研发项目实际展开前或研究开发过程中提前安排的专门用于内部研发项目支出的资金。
1.3研发准备金单独核算，专款专用。项目组或者相关部门应严格按照本制度的规定，制订内部管理办法，加强对研发准备金的监督和管理。
1.4公司在软件开发过程中发生的各项费用的管理按本制度执行。
第二章
提取与分配
xxxxxxx公司
研发阶段分为研究阶段和开发阶段，基于谨慎性原则，现实中开发阶段会形成无形资产以及现行的会计准则规定，公司仅计提研究阶段的准备金。（下文所指的研发准备金无特别说明仅指研究阶段的准备金）
期初计提研发准备金是一种事前确认，以后会计期间所发生的研发费用可用研发准备金冲抵，具体方法有：
a、销售额基准法。该法是以上年度销售额（或当年很可能实现的预期销售额）为基础来确定研发准备金。计算公式为：预提的研发准备金=上年度销售额*研发准备金提取比例，提取比例实际工作中主要参照高新技术企业认定标准中关于研发费用占销售额的比例。
b、企业管理当局根据以往的经验和研究开发项目未来的总体资金需求核定一个数额。
c、利润基准法。利润基准法是以上年度税后利润为基础，按照一定比例提取的研发准备金的一种方法。这种方法降低了企业由于研发支出过多而造成的财务风险，但不适用企业在初创期或者亏损有明显转机的时候。
我公司将根据不同的发展阶段选择不同的方法结合公司实际情况计提研发准备金。
公司财务在一季度结束之前根据董事会（执行董事或者总经理）批准生效的“研发准备金预算”，据此提前准备研发经费并计提好研发准备金，确保按研发计划提供资金保障。
xxxxxxx公司
研发准备金公司将根据研发进度、各项目的研发预算在不同的研发项目之间进行分配。
第三章
使用范围
研发准备金的开支范围主要包括以下几方面：
3.1人员人工费用
包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外聘科技人员的劳务费用。
3.2直接投入费用
直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关支出。包括：
——直接消耗的材料、燃料和动力费用；
——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固定资产租赁费。
3.3折旧费用与长期待摊费用
折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的折旧费。
长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。
3.4无形资产摊销费用
xxxxxxx公司
无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。
3.5设计费用
设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相关费用。
3.6装备调试费用与试验费用
装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的机器，改变质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。
为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的费用不能计入归集范围。
试验费用包括新药研制的临床试验费、勘探开发技术的现场试验费、田间试验费等。
3.7委托外部研究开发费用
委托外部研究开发费用是指企业委托境内外其他机构或个人进行研究开发活动所发生的费用（研究开发活动成果为委托方企业拥有，且与该企业的主要经营业务紧密相关）。委托外部研究开发费用的实际发生额应按照独立交易原则确定，按照实际发生额的80%计入委托方研发费用总额。
3.8其他费用
xxxxxxx公司
其他费用是指上述费用之外与研究开发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、专家咨询费、高新科技研发保险费，研发成果的检索、论证、评审、鉴定、验收费用，知识产权的申请费、注册费、代理费，会议费、差旅费、通讯费等。此项费用一般不得超过研究开发总费用的20%，另有规定的除外。
第四章
管理
4.1研发项目的立项与审批
研发部会同公司的战略发展部、市场部等部门根据公司的发展规划共同商讨公司未来的研发方向并确定新的研发项目，研发项目经董事长（总经理）同意后进行研发立项。
研发部就已审批的研发项目任命项目负责人，董事长（总经理）同意后，项目负责人开始编制研发计划，包括研发经费的概算及研发项目计划表。
研发计划经过评审委员会（必要时研发计划需取得专家意见）的最终审批通过后，研发开始进入准备阶段。
4.2研发准备金的预算编制
“研发费用资金预算”由每个研发项目组分别编制，对于研发过程中所需的新材料不明价格的，在列预算时可以根据市场同类产品的价格进行预估，允许15%的预算误差率。同一研发人员参与不同项目的研发时，应将人工费合理分配，无法分配的需注明研发人员的研发工时数（估计）。
4.3研发准备金的支出管理
xxxxxxx公司
4.3.1研发材料、设备、仪器、模具费用等支出，外包与外单位合作研发的费用支出必须先进行申请，申请或者使用时需注明所属项目，财务部接到付款申请后首先应该审核该项支出是否在预算范围内，所申请的支出财务部应先行在对应的预算中进行扣除，费用实际发生时再予冲抵。如超出预算的财务部不予通过，并提醒研发部需要走追加预算的流程；
4.3.2研发人员的职工薪酬、研发设备的折旧、场地租赁等固定费用由财务部按结算周期直接从预算中扣除；
4.3.3其它类别的研发费用发生之后，研发部参照公司“财务报销制度”申请报销，财务部据“研发费用资金预算”进行审核，支出在预算之内的，由部门主管审核，财务部审核及总经理签字后可以报销，预算之外的费用必须经过公司总经理签核后才能报销，并应进行“追加预算”。
第五章
核算、报告与披露（或财税处理）
5.1研发准备金的核算
公司按照研发预算，提取当年预算使用的研发准备金作为研发项目的专项资金。计提研发准备时，全部计入当期研发费用，预提不足的年末补计提。当年多计提的研发准备金不得转回；当期发生研究支出时，当期直接冲减研发准备金，本年年底未用完的研发准备金所得税汇算清缴时纳税调增，次年用完后再纳税调减。
根据《
财政部
国家税务总局科技部关于完善研究开发费用税前加计扣除政策的通知
》（财税〔2015〕119号文件的规定，研发支出需设置项目辅助
xxxxxxx公司
账核算，具体核算时，根据研发项目名称登记编号，专属费用采用直接对应和算法，公用费用采用总量计量再分摊的办法，对不同的费用采用不同的分摊依据
开发阶段的支出，在支付时直接计入研发支出，达到资本化条件时研发支出转为无形资产。
5.2研发准备金的披露。
在与研发准备金配套的会计准则尚未出台前，年末未使用完的研发准备金，我公司在会计报表的开发支出中列示。研发准备金在附注中将披露计提的依据（方法）、本年计提金额及本年实际支出金额、准备金结余等项目。
第六章
附则
6.1本制度未尽事宜，按有关法律、行政法规和规范性文件的规定执行。本制度如与国家日后颁布的法律、行政法规和规范性文件等相冲突，按国家有关法律、行政法规和规范性文件及公司章程的规定执行，并及时修订本制度报董事会审议通过。
6.2本制度由公司总经理负责解释和修订。
6.3本制度自发布之日起执行。
XXXX公司
XXXX年XX月XX日
xxxxxxx公司
XXXX公司
研发投入核算体系管理制度
XXX发[XXXX]XX号
第一章
总则
1.1公司为了贯彻实施国家法律法规，符合新会计准则的要求，以及加强企业研发费用管理，促进企业自主创新，完善公司关于研发投入核算财务管理制度，并结合公司的实际情况制定本制度。
1.2研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用支出。
1.3研究开发经费必须按计划统筹安排，节约使用，讲求经济效益。
第二章
研究开发经费的来源
2.1国家、上级部门对重点研究开发项目的专项拨款；
2.2企业自有资金，主要是指企业可以自行支配使用并毋须偿还的那部分资金；
2.3其它方面筹措的用于研究开发项目的费用。
xxxxxxx公司
第三章
研究开发费用的范围
3.1根据《企业会计准则第6号—无形资产》的规定，本公司将内部研究开发项目的支出区分研究阶段支出与开发阶段支出。研究是指为获得并理解新的科学或技术知识而进行的独创性的有计划调查。开发是指在进行商业性使用前，将研究成果或其他知识用于某项计划或设计，以生产出新的或具有实质性改进的软件产品等。
3.2对于企业内部的研究开发项目（包括企业取得的已作为无形资产确认的正在进行中的研究开发项目），研究阶段的支出，于发生当期归集后计入损益（管理费用）；开发阶段的支出在符合特定条件时确认为无形资产，即资本化。
3.3企业研发费用（也称“技术开发费”），是指企业在软件开发过程中发生的各项费用，包括：
(1)企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。
(2)用于研发活动的电脑设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。
(3)用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。
(4)研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用。
(5)通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。
xxxxxxx公司
(6)与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。
第四章
研发经费的管理
4.1公司研发费用的开支范围和标准。研发费用的开支范围为第三章中包含的相关费，费用开支标准按申报项目预算限额一定范围内开支，并按照研发项目，设立台账归集核算研发费用。
4.2严格审批程序，费用发生时由相关人员按项目名称填写费用报销单据或款项审批单，由项目负责人审核、分管技术工作的领导、研发部门负责人审核，并在报销单或款项审批单上签字后方可送达财务部。
4.3财务部门经财务经理复核相关手续、单据的完备性、数据的准确性无误后送交公司总经理和财务总监审批，出纳依由总经理和财务总监审批后的凭证支付费用。
4.4公司研发人员，指从事研究开发活动的在职和外聘的专业技术人员以及为本公司提供直接服务的管理人员。
4.4研究开发费用按研究开发项目计划下达到具体项目。
4.5研究开发有关的内容需要与外单位（公司以外单位）合作或委托他人进行的，必须签订科研项目委外技术合作研究合同，该合同须由公司研发部审查后，经公司总经理批准后才能生效。
4.6研究开发经费在使用中，分管技术工作的领导必须由研发部门负责人按内部控制制度授权范围内的规定执行，并按照不同的项目进行核销。
xxxxxxx公司
4.7对由项目委托外单位协作完成的有关研究开发所取得的研究成果，在委外技术研究合同中必须明确，公司为成果第一享用人；形成固定资产的，产权归公司所有；形成知识产权的纳入公司知识产权管理办法进行管理。
4.8对于发现研究开发费用使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目计划安排的投资款项，如发现违法乱纪行为，追究当事人的法律责任，情况特别严重的，送交公安机关处理。
第五章
研发费用账务处理方法
5.1软件开发阶段
5.1.1符合资本化条件的会计处理，相关支出的账务处理：
借：费用—研发部门—软件-研发费用
贷：银行存款
每季度末，把研发费用资本化：
借：无形资产
贷：费用—研发部门—软件-研发费用
5.1.2不符合资本化条件，需按费用化处理：
借：费用—研发部门—软件-研发费用
贷：银行存款
5.2软件完全研发后，相关支出的账务处理
借：主营业务成本—研发部门—软件-缺省
贷：银行存款
xxxxxxx公司
第六章
其它事项
对依法取得知识产权后，在境内外发生的知识产权维护费、诉讼费、代理费及其他相关费用支出，从管理费用据实列支，不纳入研发费用。
企业研发部门发生的各项开支纳入研发费用管理，但同时承担生产任务的，合理划分研发与生产费用。
在年度财务会计报告中，按规定披露研发费用相关财务信息。总经理对企业研发费用的使用和管理情况负主要责任。
第七章
附
则
7.1本制度由公司技术研发中心及财务部负责解释；
7.2本制度自发布之日起执行。
XXXX公司
XXXX年XX月XX日
篇七：研发项目立项与过程管理制度
公司研发项目立项管理制度三篇
第1条
为规范公司R&D(以下简称R&D)项目、常规化、的管理，充分调动R&D人员的积极性，提高R&D成果的产出率和转化率，特制定本公司的《R&D项目立项管理制度》。
1、R&D项目设立原则上，公司不设立基础研究项目。
研究项目的重点是满足市场需求。
能迅速转化为产品，或对质量或产量的提高有重大意义的现有生产工艺或技术、。
主要包括根据公司发展需要资助开发的项目、与公司外部相关研究机构合作开发的项目或技术转让项目、公司享有稀有产品的重大技术改造项目。
1.项目启动程序1.1研发项目由研发部门向公司提出，项目需要项目启动申请。
1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议书的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外的专家参与项目论证。
1.3项目、筛选初步论证后，项目主管部门组织重大研发项目进行市场调研、信息收集、项目前瞻性可行性分析、市场需求等。，并撰写可行性报告，其内容包括1)总论；
2)技术可行性分析；
3)项目成熟度；
4)市场需求5)投资估算和资金筹集；
6)经济和社会效益；
7)评估指标和进度计划；
8)概述。
2、可行性研究纳入公司年度研发计划后批准的项目。
提交董事会讨论后，董事会将根据公司整体发展、效益、技术储备要求等情况，决定是否开展研发项目，批准研发资金额度。
2、R&D项目管理1.项目管理部R&D部是实施R&D项目管理的职能部门。负责编制公司R&D项目的年度计划和预算，监督、协调R&D项目的进度，验收R&D项目、成果申报等。
为了便于研发项目的管理，充分利用现有的研究资源，如厂房、设备、人员，一些研发项目可由相关部门牵头或根据需要单独成立项目研究团队。
2.R&D项目由项目负责人主持，项目负责人负责项目的可行性报告，拟定技术路线项目的技术进展，撰写研究总结或总结，整理新产品的申请材料等。
3.项目主管部门负责监督项目进度、资金使用、人员安排和设备使用、协调。
研发项目每月进行一次总结，年终总结应于每年12月10日前提交至研发部门，并于每年12月10日前提交至XXXX，纳入公司年度研发计划，由财务部纳入财务预算。
所有付款应由项目负责人计划并经项目主管部门批准、经财务部门批准。
4、申请证书和生产文件编号的项目负责人负责整理、提供临时实验和证书申请所需的产品和材料，并参与评审和回复；相关部门负责生产文件编号所需的样品并提供相关信息；项目主管部门负责人应组织申报临时实验、证书、生产文件号。
五、知识产权公司引进项目的研发成果和知识产权在合同中有明确规定，并按合同执行。
公司项目开发的成果和知识产权归公司所有；如果有专利申请，专利发明都是服务发明，专利归公司所有。
参与研发项目的技术人员必须与公司签订保密协议，并有义务根据协议进行保密。
从我公司移交时，R&D项目、的所有相关文件必须提交给项目主管部门。
六、R&D成果申报由R&D部组织。不同类型的科技成果应当根据成果的类型、规模和性质进行申报。
Seven、R&D项目奖励按照R&D项目合同或计划的相关规定如期完成，奖励按照公司R&D项目奖励制度的相关规定进行。
本规定自发布之日起实施，具体事宜由研究发展部补充规定解释。
第二部分公司R&D项目立项管理体系第二部分公司R&D项目立项管理体系总则
第一条为规范自有软件的研发和外包软件的管理，特制定本制度。
本系统适用于公司的软件开发和管理。
第二条本系统软件开发是指新系统的开发和现有系统的维护或更新。此类工作应基于项目进行管理。
第三条本系统的自主开发是指主要依靠公司自身管理、业务和技术力量开展系统设计、软件开发、集成及相关技术支持工作。通常，只有相关的硬件设备和支持软件平台是从外部购买的。合作开发是指由公司和专业信息技术公司(合作伙伴)共同完成的信息技术应用的项目实施和技术支持。一般形式是公司负责提供业务框架，合作伙伴提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，信息技术系统的日常支持由技术研发部门承担。外包开发是指将信息技术应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给专业公司(可以是专业的信息技术公司或咨询公司等)。)，公司(承包商)负责应用项目的实施。
第四条软件开发应当遵循项目管理和软件工程的基本原则。
项目管理包括项目启动管理、项目规划和监控、配置管理、合作开发管理和项目收尾管理。
软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户验收测试、试运行、系统验收、系统在线和数据迁移。
第五条除特殊指定外，本系统中的项目团队包括业务团队(或需求提出团队)、开发团队(可包括网络管理员和合作开发者)。
第六条提出项目要求的部门应参与公司层面的项目启动，对项目启动进行技术可行性分析，编制项目启动分析报告，并开展准备工作。
项目分析报告应明确项目的范围和界限。
第七条需求提出部门将项目启动分析报告提交相关部门会签后，应提交公司高级管理层进行项目启动审批，以确保系统项目符合公司整体战略。
第八条项目立项分析报告批准后，成立项目组(外包开发的，成立外包项目组；在合作开发的情况下，应与外包方共同建立合作开发项目团队，以下简称“项目团队”。项目团队应包括一个业务团队(由公司技术研发部门和相关业务部门的需求管理团队组成)和一个开发团队(由自己开发为技术研发部门的开发团队、网络管理员；外包开发是由技术研发部门指定的开发组长、网络管理员和外包商成员；合作开发由技术研发部门的开发团队指定、网络管理员和外包成员)。
公司技术研发部任命一名项目经理监督项目进度，进行项目管理，确保开发能够及时完成，满足业务需求。
项目团队人员的选择应满足项目的业务和技术要求，项目团队人员应具备足够的业务和信息技术专业知识，能够胜任项目的各个方面。
在需求分析项目被批准后，业务组将总结和整理用户需求，发布业务需求规范，并确保业务需求规范包括所有业务需求。
由系统使用部门批准和确认，作为业务需求的基线。
在获得业务需求规范之后，业务团队提出技术需求和解决方案，定义系统并发布系统需求规范。
系统需求说明书需要详细列出系统的业务需求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运行模式、关键指标KPI等。)，最好以原型模式表示。
系统需求规格需要由业务组提交给相关业务部门负责人确认。
对于协同开发项目，当业务需求发生变化时，业务团队提交需求变更申请，经项目经理批准后，提交开发团队领导实施。
第十二条项目组应及时更新受需求变更影响的文件。
第十三条项目需求确定后，应建立需求跟踪矩阵。当需求发生变化时，跟踪矩阵应及时更新。第四节项目规划和监控第十三条软件开发应当以项目的形式进行管理。
项目经理负责总体项目规划、组织、领导和控制。
第十四条在需求分析过程中，项目经理应组织制定详细的项目计划，包括具体的任务描述和项目进度等。
第十五条在项目的各个阶段，业务组长和开发组长应与项目经理合作，制定分阶段的项目计划。
业务团队负责人和开发团队负责人应与项目经理合作，监控项目计划的实施，以确保项目按计划完成。
第十六条项目计划需要变更时，项目经理应填写项目计划变更说明，并报公司主管领导批准。批准后，项目经理将提交给业务组长和开发组长实施。
第五节系统设计第十七条系统设计分为概要设计和详细设计。系统设计应遵循完整性、一致性、可扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。
第十八条在系统设计阶段，用户应充分参与，确保系统设计满足系统要求。
第十九条项目组进行设计，发布设计规范和单元测试用例。
系统输入输出指令和接口设计指令需要在设计规范中定义。
公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审，并出具设计评审报告。
业务组长和开发组长应参加本次评审，并签署评审意见进行确认。
第二十条设计评审应以业务需求规范和系统需求规范为基础，确保系统设计满足所有要求。
第二十一条对已确认的系统设计的修改，必须得到项目经理、业务组长和开发组长的批准后才能进行。
第二十二条系统设计修改的文件由文件管理人员归档管理。
第六节系统实施第二十三条开发团队应根据设计规范制定系统实施计划，并提交项目经理审批计划的可行性。
第二十四条系统实现包括程序代码、单元测试。
第二十五条开发团队应确保开发、测试和生产环境的独立性，建立各环境的访问控制机制，明确项目成员的职责分工。
开发环境、应该在物理上或逻辑上与生产环境隔离。如果以逻辑形式实现环境分离，则应定期检查网络设置。
项目组应对授权进入生产环境的人员进行详细记录，并定期
检查记录，确保只有授权人员才能进入生产环境。
第七节系统测试和用户测试第二十六条测试团队应制定系统测试计划，并提交给项目经理，以批准计划的可行性。
第二十七条系统测试计划必须确定测试标准，规定各种测试的测试步骤和所需的系统设置要求。
第二十八条开发团队向数据所有权部门申请获取业务数据测试使用权，并对获取的数据进行严格的访问控制，确保只有相关项目人员才能访问和使用数据。
第二十九条开发团队负责测试数据的准备。测试数据应足以模拟生产环境中的实际数据。
被评估为敏感信息的数据应得到敏感处理和保护。
第三十条开发团队或者合作开发者应当协助技术研究开发部测试团队建立系统测试的测试环境。
在系统测试中，新系统中每个模块之间的接口以及与其他系统的接口都经过了全面测试。
技术研究开发部测试小组出具系统测试报告，测试人员对测试结果进行签字确认。
第三十一条系统测试通过后，开发团队应与业务团队合作，建立用户测试环境。业务团队应根据用户测试用例进行用户测试，并发布用户测试报告。业务团队负责人和开发团队负责人应签署并确认用户测试报告。
第三十二条项目组应完成系统帮助文件(包括用户操作手册
和安装维护手册)。
涉及应用系统的任何变更应及时更新。
第三十三条所有项目的BUG管理应采用质量管理体系。用户提交的问题和测试的缺陷应记录在第8节中，以供试运行。第三十四条使用该系统的主要部门应根据项目规模和影响确定试运行策略。
第三十五条项目组应制定试运行计划，制定试运行验收指标，并报公司主管领导批准。
试运行计划应包括问题响应机制、明确的沟通渠道和职责分工。
第三十六条项目组应共同进行相关系统部署，编制培训资料，培训相关用户和信息技术人员。
用户培训的完成程度应该是实施后评价的指标之一。
第三十七条项目组根据试运行计划进行系统转换和数据迁移。
在系统转换之前，请检查系统环境，以确保操作环境能够满足新应用系统的需求。
系统转换时，必须详细记录原系统中重要参数、设置等系统信息，并填写试运行报告的相关内容。
系统参数、设定的换算功作为系统在线验收的评价指标之一。
第三十八条数据迁移前，应当制定详细的数据迁移计划。数据迁移计划应包括迁移计划、测试计划、数据定义、新旧数据对照表、迁移时间、回滚计划等信息。
数据迁移计划需要由项目经理和主管领导签署和批准。
第三十九条数据迁移后，项目组应检查数据迁移的完整性和准确性，并出具数据迁移报告，包括数据源、转换前状态、转换后状态、数据迁移负责人、完整性检查、准确性检查等。
各相关部门验收转换结果后，在报告上签字确认。
第四十条系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督和接受。
第四十一条系统转换和数据迁移验收通过后，试运行正式启动。
在试运行期间，试运行单位办公室将记录系统运行情况(系统资源使用情况、反应速度等)。)在试运行报告中。
必要时，项目组应根据系统运行情况优化应用系统。
第四十二条试运行达到试运行计划规定的终止条件时，项目组应编制试运行报告。
本报告应由项目组和调试单位签字确认，并提交公司主管领导审核。
公司的主管领导审查了试运行结果，并决定结束或推迟试运行。
第九节系统验收第四十三条使用系统的主要部门和技术研发部门共同组成独立的系统验收组，也可以授权原项目组为验收组。
验收小组从功能和技术要求方面对系统进行了全面评估。
第四十四条验收组根据验收情况组织形成系统验收报告，并提交使用系统的主要部门和技术研发部门审查。
第四十五条系统主要用户负责人和信息技术部门应根据系统测试、签署验收意见。
第十节在线系统第四十六条在线系统应遵循安全、可控性、安全性的原则。
第四十七条正常情况下，系统上线包括数据迁移。
第四十八条项目组应制定系统启动计划，并报公司主管领导批准。
只有在线计划获得批准后，才能开始在线部署。
第四十九条系统上线计划的内容应包括但不限于部署方式和资源配置(包括人力资源和服务器资源)；
2、在线工作计划；
3、在线操作步骤和问题处理步骤；
4、项目里程碑和结果报告(项目实施状态审查、进度等。)5、数据迁移要求和实施计划；
6、完整可行的应急计划和“撤退”计划；
7、用户培训计划(包括培训计划、培训手册、培训评估等。)；
8、公司发布的系统标准参数配置。
第五十条上线单位需要在上线初期加强日常运行状态监控，并应及时处理问题，对重大问题应启动应急预案。
第五十一条系统验收评估报告应在在线运行完成后填写。
系统验收评估报告的内容包括数据准确性、系统性能和稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理、备份、批量处理等。
第五十二条网上单位管理层应当对系统验收评估报告进行审批和签署。
第五十三条公司主管领导批准结算后，业务组和开发组将整理后的文件提交各自部门统一管理。
第十一节合作开发管理第五十四条合作开发商的选择应符合公司的相关规定。合作开发商的资质认定请参考第三方管理系统。
第五十五条合作开发者必须遵循公司的软件开发管理制度。
第五十六条项目经理和合作开发者应当明确项目变更的范围和处理方法，并以需求和设计变更为重点。
第五十七条项目经理负责监控合作开发者的项目管理和软件开发活动。
合作开发商应按计划定期向项目经理汇报进度情况，并提交阶段性成果文件。
当出现重大问题时，合作开发商应及时向项目经理汇报。
第五十八条开发团队负责人应当指派专人对合作开发者的质量保证过程进行监控。
第五十九条项目组和合作开发商应当约定验收标准和方法。
第六十条上述要求应当在开发合同中明确。
第十二节系统交付第六十一条系统验收合格后，项目组应对
运行维护组进行系统维护培训。
第六十二条项目组应将所有批准的交付成果提交项目部备案。
第六十三条项目组应填写系统交付申请，经首席技术官批准后交付运行维护组。
第十三节外包开发管理第六十四条项目申请经公司主管领导批准后，选择开发商，签订外包开发合同。
第六十五条项目经理负责监控外包开发商的项目管理和软件开发活动。
外包开发商应按计划定期向项目经理汇报进度情况，并提交阶段性成果文件。
如有重大问题，外包开发商应及时向项目经理汇报。
第六十六条项目经理应监控外包开发商的质量保证过程。
第六十七条项目组和外包开发商应就验收标准和方法达成一致。
第六十八条上述要求应当在开发合同中明确。
第三条研发项目立项管理制度第三条研发项目立项管理制度为了规范公司研发(以下简称研发)项目管理、程序化、充分调动研发人员的积极性，提高研发成果的生产率和转化率，特制定本管理办法。
1、R&D项目立项原则上，公司部将设立基础研究项目。
研发项目的重点是满足市场需求。
能迅速转化为产品，或对质量或产量的提高有重大意义的现有生产工艺或技术、。
主要包括根据公司发展情况资助开发的项目、与公司外相关科研机构合作开发的项目或技术转让项目。公司享有罕见的重大技术改造项目。
1.项目启动程序1.1研发项目由研发中心向公司提交，项目应提交项目启动申请。
1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议书的可行性进行评估、论证，如有必要，可邀请公司以外的专家参与项目论证。
1.3项目、筛选初步论证后，重大研发项目主管部门应组织市场调研，收集信息，对项目、市场需求的前瞻性进行可行性分析等。，并编写一份可行性报告，其中应包括1)概述；
2)技术可行性分析；
3)项目成熟度；
4)市场需求；
5)投资估算和资金筹集；
6)经济和社会效益；
7)评估指标和进度计划；
8)概述。
2.通过可行性研究批准的项目应纳入公司年度研发计划。
为完善董事会讨论，董事会应根据公司整体发展、效益、技术储备需求等情况，决定是否开展研发项目，批准研发资金的投资额
度。
2、R&D项目管理1。项目管理部R&D中心是实施R&D项目管理的职能部门。负责编制公司R&D项目的年度计划和预算，监督、协调R&D项目的进度，验收R&D项目、成果申报等。
为了便于研发项目的管理，充分利用现有的研究资源，如厂房、设备、人员，一些研发项目可由相关部门牵头或根据需要单独成立项目研究团队。
2.研发项目应在项目负责人制度下进行。项目负责人负责项目的可行性报告，拟定技术路线项目的技术进展，撰写研究总结或总结，整理新产品的申请材料等。
项目负责人负责研究开发项目的日常管理，确保研究数据的真实性和编制。
3.项目主管部门负责监督项目进度、资金使用、人员安排、设备使用等。、坐标。
研发项目每月进行一次总结，年终总结于每年12月10日前提交至XXXX研发中心，并纳入公司年度研发计划，财务部纳入财务预算。
所有付款应由项目负责人计划并经项目主管部门批准、经财务部门批准。
4、申请证书和生产文件编号的项目负责人负责整理、提供临时试验和证书申请所需的产品和材料，并参与评审和回复；相关部门负责生产文件编号所需的样品并提供相关信息；项目主管部门负责
人应组织申报临时试验、证书、生产文件编号。
五、知识产权公司引进的研发成果和项目，其知识产权在合同中有明确规定的，按合同执行。
公司项目开发的成果和知识产权归公司所有；如果有专利申请，专利发明都是服务发明，专利归公司所有。
参与研发项目的技术人员必须与公司签订保密协议，并有义务根据协议进行保密。
从我公司移交时，R&D项目、的所有相关文件必须提交给项目主管部门。
六、R&D成果申报由R&D中心部组织。不同类型的科技成果按成果类型、规模、性质进行申报。
Seven、R&D项目奖励按照R&D项目合同或计划的相关规定如期完成，奖励按照公司R&D项目奖励制度的相关规定进行。
本规定自发布之日起实施，具体事宜由研发中心部门负责。
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